Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - [59]

Если члены команды выделили несколько групп существующих клиентов, предложите им определить наиболее широкую категорию, охватывающую большую часть групп или их все. Важно не дублировать работу отдела маркетинга и не пытаться вывести четкое представление о различиях между сегментами существующих клиентов. Задача скорее в том, чтобы лучше понять макроконтур и общие элементы, которые охватывают и объединяют существующих клиентов.

Определите три яруса неклиентов в своей отрасли

Теперь перейдем от существующих клиентов к неклиентам. Используя как ориентир три яруса, показанные на рис. 9.1, предложите членам команды подумать о том, кто может находиться на каждом уровне. Вот вопросы, которые вам необходимо перед ними поставить:

1. Кто находится на границе нашей отрасли и использует ее продукт неохотно и (или) в минимальном объеме?

2. Кто рассматривает нашу отрасль, а затем сознательно отвергает ее и удовлетворяет свои потребности, используя продукт другой отрасли, или вообще не удовлетворяет их?

3. Для кого наш продукт был бы особенно полезен, но кто даже не думает о нем, поскольку считает, что отрасль не учитывает его потребности или что ее продукт не соответствует его финансовым возможностям?

Попросите членов команды записать свои идеи.

Многим из них придется проанализировать проблему неклиентов впервые. Как мы упоминали ранее, даже если в той или иной компании и задумываются о неклиентах, то в большинстве случаев речь идет о клиентах конкурентов, а не о неклиентах всей отрасли. Обычно в таких компаниях задаются вопросом «Кто клиенты наших конкурентов и как мы можем их привлечь?». С точки зрения голубого океана концепция неклиентов имеет иной смысл. На этом этапе важно, чтобы члены команды серьезно задумались о неклиентах и (что очень важно) осознали, как мало они знают о широком спектре возможностей, лежащих за границами отрасли.

Во многих случаях компаниям удобнее привлечь сторонних исполнителей и провести масштабные маркетинговые исследования. Поэтому неудивительно, что нас часто спрашивают: «Разве нам не нужны результаты маркетингового исследования, чтобы мы могли точно определить, кто именно относится к трем ярусам неклиентов?». В ответ мы напоминаем, что процесс перехода к голубому океану основан на постижении происходящего на собственном опыте, а это возможно, только если команда выходит «в поле». Только так формируется стратегия, которая имеет все шансы на реализацию.

В большинстве случаев члены команды, к своему удивлению, обнаруживают, что самостоятельное выполнение этого задания позволяет им составить длинный список групп неклиентов и увидеть, насколько сильно их стратегия сфокусирована на существующих клиентах. Если вы дадите сотрудникам готовые ответы, предоставив им составленные сторонними специалистами маркетинговые исследования, они вряд ли поймут, чего именно они еще не знают.

Как правило, люди слишком легко делают вывод, что они «все поняли, все знают, в этом нет ничего особенного», тогда как на самом деле они мало что знают и все это очень важно. Люди редко осознают, что они чего-то не знают. Как правило, они не понимают ценности того, что они узнали, если они не прилагали усилий, чтобы эти знания получить. Поэтому сделать так, чтобы они самостоятельно пришли к выводу, что они знают (или не знают), – ключ к усвоению полученной информации.

После того как все члены команды составят списки неклиентов, предложите им поделиться своими мыслями, кого из них они отнесли к какому ярусу и почему. Следующий шаг – определить людей и компании, которых все члены команды будут считать основной группой или группами неклиентов на каждом ярусе. Члены команды по-прежнему могут испытывать беспокойство – в этом нет ничего плохого, поскольку вы предлагаете им не только отойти от того, что они знают, но и поделиться своими мыслями с коллегами. Это часть процесса, в ходе которого они расширяют свое представление о положении дел в отрасли. Запишите мысли каждого из членов команды на маркерной доске, чтобы наглядно представить сходства и различия в их восприятии реалий рынка.

В процессе обсуждения члены команды начинают лучше понимать, кто на самом деле является вашими неклиентами. Они разбирают, насколько обоснованны их выводы, вычеркивают определенные группы или объединяют в них различных потребителей, постепенно формируя единое мнение об основных неклиентах каждого яруса. Кроме того, внутри команды крепнет уверенность, что существуют благоприятные возможности, которые вы собираетесь высвободить, увеличив размеры латентного спроса. Далее им предстоит сформировать представление об общей картине спроса в отрасли.

Определите примерный объем нового спроса

В эпоху Google, когда поиск в интернете стал простым и легким делом, а в сети доступно большое количество отраслевой информации, команда может самостоятельно сформировать четкое представление о новом спросе. Разделите команду на подгруппы и предложите им найти в интернете статистические данные о размере каждой группы неклиентов. Какая относительная доля принадлежит каждой из этих групп? Каков потенциальный объем спроса, выраженный в расходах каждого члена соответствующей группы или, для В2В-компаний, каждой компании? Каждая подгруппа должна сделать это по всем трем ярусам.