Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - [22]

Стратеги голубого океана не стремятся превзойти конкурентов, их цель – сделать конкуренцию ненужной.

Многие компании угодили в ловушку конкуренции[44]. Как правило, принимая отраслевую структуру как данность, руководители компаний сравнивают показатели своей работы с показателями конкурентов и ставят себе задачу превзойти их, чтобы, как им кажется, обеспечить себе конкурентное преимущество. Вряд ли можно говорить о стратегии, не затрагивая концепцию формирования конкурентного преимущества, однако концентрация внимания исключительно на этом факторе влечет за собой непредвиденные и зачастую парадоксальные последствия, поскольку подразумевает имитационные, а не инновационные подходы к рынку. Как такое возможно? Крайне важно понять этот момент, поскольку он, по всей вероятности, оказывает на вашу компанию и ваш бизнес гораздо большее влияние, чем вы думаете.

Давайте начнем с очевидного. У любой успешной компании по определению есть конкурентное преимущество. У Comic Relief и Salesforce.com – бесспорно. Иметь конкурентное преимущество – это хорошо, и никто с этим не спорит. Его наличие говорит о том, чего именно достигла компания, какой результат дала ее стратегия. В статистике это обозначается термином зависимая переменная. Проблема в том, что со временем люди начали отождествлять конечный результат успешной стратегии, а именно конкурентное преимущество, с процессом получения этого результата, или независимой переменной. В итоге от руководителей компаний все настойчивее требуют создания конкурентных преимуществ, чтобы превзойти конкурентов.

На первый взгляд это выглядит логично: если у успешной компании есть конкурентные преимущества, значит, создание конкурентного преимущества – это прямой путь к успеху. Проблема – в установках. Когда от руководителей требуют обеспечить конкурентное преимущество, что они делают? Анализируют действия конкурентов и бросают все силы на то, чтобы стать лучше, чем они. При таком подходе стратегическое мышление руководителей невольно возвращается к конкуренции, и она, а не ценность для потребителя, становится определяющим фактором стратегии развития. Таким образом, компания ограничивает свое представление о факторах конкуренции и общих предположениях, из которых исходят ее конкуренты, и продолжает двигаться по традиционному пути.

Но будет ли такая стратегия эффективной? Наши исследования говорят о том, что нет, особенно если вы работаете во все менее привлекательной отрасли. Фокус на обеспечение конкурентных преимуществ не позволяет задуматься о преобразовании старых отраслей и создании новых, а значит, вы продолжите идти по тому же пути конкурентной борьбы, что и все остальные.

В противоположность описанному подходу стратеги голубого океана сфокусированы не на создании конкурентных преимуществ, а на том, как сделать конкуренцию ненужной[45]. Они игнорируют все, что происходит в контексте конкурентной борьбы. Их прежде всего интересует, что необходимо, чтобы завоевать массового потребителя, даже не прибегая к маркетингу. Почему здесь сделана оговорка о маркетинге? Не потому, что компании такого рода не верят в маркетинг и не прибегают к нему, как это делают все остальные. Они, как и все, признают его важность. Просто цель стратегов голубого океана в том, чтобы побудить свои компании создать настолько привлекательные продукты, что любой, кто увидит их или попробует использовать, не сможет не отозваться о них с восторгом. Майкл Леви, один из основателей компании citizenM, которая открыла новый рынок доступных отелей класса люкс, сказал об этом следующее: «Наша цель не в том, чтобы заполнить номера, полагаясь на маркетинг. Мы хотим сформировать такой опыт пребывания в нашем отеле, который сам по себе станет маркетинговым приемом, поскольку люди будут постоянно рекомендовать наши гостиницы и размещать их фотографии в Facebook и Instagram». Именно эта идея лежала в основе требования Стива Джобса к компании Apple о создании «безумно великих» продуктов, а не просто таких, которые были бы лучше, чем у конкурентов.

Как только компания начинает придерживаться такого подхода к постановке стратегических задач, тщетность следования практикам конкурентов становится очевидной. Он заставляет руководителей переосмыслить все факторы, которые определяют конкуренцию в отрасли, и начать стремиться к качественному скачку ценности. Постепенное улучшение действительно может обеспечить конкурентное преимущество, но только качественный скачок ценности способен сделать конкуренцию ненужной.

Стратеги голубого океана не борются за существующих клиентов, а стремятся создать и удержать новый спрос.

Даже если вы руководите небольшой компанией или некоммерческой организацией, как правило, удовлетворение потребностей клиентов – ваш основной приоритет. Большинство компаний регулярно в той или иной форме проводят оценку удовлетворенности клиентов. Они пытаются получить от клиентов обратную связь, узнать, что им нравится, что не нравится, как, по их мнению, компания справляется со своими задачами и что ей необходимо улучшить. Полученная информация во многих случаях позволяет глубже понять, что ценят потребители. Это, в свою очередь, обеспечивает более точную сегментацию рынка и более высокий уровень кастомизации продуктов. Как результат, почти всегда удовлетворенность клиентов растет. Возможно, вы думаете: «Совершенно верно. Именно так мы и поступаем. И у нас это классно получается». Или: «У нас есть отличный способ сделать так, чтобы наши продукты максимально отвечали индивидуальным запросам клиентов».