Переговоры. Полный курс - [50]

• врачи-консультанты, которые готовы сосредоточить свою работу на рутинных хирургических процедурах (операция на венах, удаление опухолей и кист, вазэктомия и т. д.) и контролировать взятие анализов и проведение процедур перед выпиской пациента;

• медицинские сестры, которые могут выполнять универсальную работу и способны освоить навыки, необходимые для выполнения некоторых из процедур, которые в настоящее время осуществляют врачи, включая работу под контролем врача при проведении наркоза, малых операций и при выписке рецептов;

• медицинские сестры и младший медперсонал, способный работать гибко в рамках напряженной дооперационной и послеоперационной деятельности;

• вспомогательные медицинские службы, которые могут быть единовременно привлечены к работе для обеспечения процесса выздоровления пациента и на период времени до начала работы лаборатории;

• вспомогательный персонал, который может способствовать выздоровлению пациента во время его пребывания в отделении вплоть до его выписки, санкционированной медицинским персоналом.

Руководители больницы смогли определить по восемь человеческих императивов на один коммерческий, причем интересно то, что на этот выбор не повлияли их собственные функциональные роли. Последствия изменений конкретных функций отделений были очевидны даже для тех, кто не имел непосредственного отношения к их деятельности. При этом у людей, защищающих свой участок работы, совсем или почти совсем не наблюдалось отрицательной реакции, хотя когда речь идет о старшем медицинском персонале больницы, его представители, как правило, возражают против того, чтобы посторонние люди обсуждали изменения их ролей. Мы нередко сталкиваемся с тем, что врачи-консультанты и ординаторы сопротивляются тому, чтобы менеджмент изучал и оценивал их работу. Однако врачи, принимавшие участие в нашем упражнении, очень скоро смогли оценить его пользу, так как его выполнение помогло им понять, какое влияние окажут на них и их коллег необходимые – и неминуемые – изменения ролей. Они также поняли, что ради собственных профессиональных интересов и интересов пациентов им необходимо знать, какие последствия будут иметь предстоящие перемены.

На основании человеческих императивов руководители больницы определили кадровую политику, направленную на подбор соответствующих людей для выполнения меняющихся ролей. Эта политика позволяет обеспечить человеческие императивы для выполнения соответствующих коммерческих императивов, что, в свою очередь, делает возможной реализацию бизнес-плана. В момент завершения этого процесса происходит формирование неразрывных связей между бизнес-планом больницы и стратегией оплаты труда.

Кадровая политика охватывает множество вопросов, и выбор предмета анализа определяется тем, каково финансовое положение организации, какие технологии в ней используются и к какому коммерческому сектору она относится. В нашем случае мы выбрали пять областей кадровой политики:

1. Взаимоотношения в коллективе;

2. Обучение и развитие;

3. Подбор персонала;

4. Организационные изменения;

5. Планирование потребностей в рабочей силе.

Мы разделили руководителей на несколько команд, предложив каждой из них рассмотреть группу сотрудников, относящихся к одному из пяти человеческих императивов, и проанализировать, как с помощью кадровой политики можно было бы повлиять на нее в период разработки бизнес-плана.

В табл. 2.7 представлен результат анализа, проведенного группой руководителей, которая рассматривала такую категорию персонала, как медицинские сестры, относительно императивов обслуживания и человеческих императивов совершенствования предоставления амбулаторных хирургических услуг. В данном случае мы говорим только об одной группе работников, выполняющей один из пяти коммерческих императивов. В общей сложности в больнице существует шесть групп сотрудников: медицинский и зубоврачебный персонал; представители профессий, связанных с медициной; квалифицированные медицинские сестры; неквалифицированные медицинские сестры; вспомогательный персонал; технический персонал.

Вы должны выполнить то же самое задание для каждой группы сотрудников и для каждого из пяти коммерческих императивов.

Описываемый мною метод требует особого внимания к деталям и позволяет получить большой объем информации. Например, если для каждого из пяти коммерческих императивов определить восемь человеческих, то мы получим 40 вероятных человеческих императивов для анализа. Если на каждую из шести групп сотрудников взять пять направлений кадровой политики и 40 человеческих императивов, то можно выработать 1200 направлений кадровой политики. Такое их количество едва ли поддается контролю, однако в ряде случаев многие из императивов и направлений политики совпадают для разных групп сотрудников. Например, командная работа является общим необходимым условием изменений в системе предоставления больничных услуг, то же самое можно сказать о повышении квалификации и т. д. Все это значительно упрощает задачу – к явному облегчению тех, кто берется за ее решение!

После того как вы выполните это задание, вам уже не придется начинать все с нуля каждый раз, когда вы будете пересматривать свой бизнес-план. В процессе каждого пересмотра, связанного с неизбежными изменениями стратегических приоритетов или совершенствованием медицинских технологий и процедур в здравоохранении, изменение первоначальных данных будет происходить только за счет внесения поправок и корректировки.