Переговоры. Полный курс - [133]
В табл. 4.4 представлена оценка силы для данного случая, в результате которой было получено соотношение 38,7:37,9, что так же хорошо, как паритет (1:1). Из этого можно сделать вывод, что баланс силы не был смещен ни в одну, ни в другую сторону. Предложение могло быть предметом переговоров.
Сделанное от имени покупателя, мое предложение было основано на анализе безубыточности прибыли, необходимой для оплаты кредита, или денежных издержек для этой доли покупной цены и первоначальных производственных затрат, которые должны были оплачиваться из капитала покупателя, себестоимости реализации и стоимости материалов (продукты и вино), а также обычных накладных расходов. В результате я получил стоимость покупки в размере £350 000, безопасную в плане непредвиденных расходов, и максимальную цену в £370 500, где риск относительно возможной чистой прибыли первого года был недопустим.
Первоначальная цена предложения была установлена в размере £320 500, что создавало переговорный диапазон до £370 500. Эта цена была значительно ниже заявленной владельцем ресторана и равной £500 000 (но в сравнении с £700 000, о которых речь шла несколькими неделями раньше, это уже само по себе было снижением).
По мере развития событий я предположил, что цена в £500 000 была пристрелочным выстрелом, сделанным продавцом, чтобы посмотреть, что можно получить, так как она значительно превышала отправную цену того, что им могло потребоваться для погашения долгов (дела ресторанов шли не очень хорошо). Любая цена, превышающая нашу первоначальную цену в £370 500, не рассматривалась, и, когда переговоры с владельцем застопорились на сумме £450 000, мой покупатель стал искать на рынке другие доступные варианты.
Из-за отмеченных в табл. 4.4 потерь продавца в результате отказа от нашего предложения его положение с каждой неделей ухудшалось, так как никто не мог бы заплатить за рестораны те £450 000, на которых он настаивал. (Если бы, конечно, не нашелся покупатель с «глупыми деньгами» – ведь в ресторанном бизнесе всегда можно встретить неопытных новичков!) Давление на Steaks R Us со стороны кредиторов и банка усиливалось.
Мой клиент также испытывал определенное давление. Он хотел договориться о покупке до начала рождественского сезона, потому что иначе ему пришлось бы покупать другую ресторанную сеть. А это означало бы потерю времени и не упущенную возможность воспользоваться сезонным наплывом клиентов, за которым в период с января по март следует двух-трехмесячный спад продаж. Кроме того, у всех альтернативных ресторанных сетей, представленных на рынке, были те или иные проблемы – у одних отсутствовали лицензии, а другие требовали значительного обновления интерьера или крупных инвестиций в кухонное оборудование.
Паритетность соотношения 38,7:37,9 указывала на то, что цена могла стать предметом обсуждения при условии, что никто другой не вступит в игру и не сделает какое-либо предложение о покупке сети или ее отдельных ресторанов. Это помогло моему клиенту осознать, что для того, чтобы довести дело до конца, необходимо проявить некоторое терпение. Во время финальных переговоров мы подняли цену до £340 500 при условии немедленного фактического вступления во владение недвижимостью, передачи договоров аренды и лицензий, а также всего инвентаря, мебели и т. д.
Владельцы были готовы снизить цену при условии, что за раннее фактическое вступление во владение недвижимостью мой клиент выплатит им арендную плату, так как они уже перевели эти деньги некоторым из арендодателей. Фактическое вступление во владение недвижимостью могло произойти в предстоящие выходные, что позволяло моему клиенту на свой страх и риск начать переоформление интерьеров ресторанов до подписания договоров аренды.
В нашей тактической игре мы делали акцент на двух пунктах (в табл. 4.4 это пункты В и J) в перечне потерь компании, чтобы повысить эти издержки в представлении владельцев Steaks R Us.
Пункт C («Предложение может быть не увеличено») я выбрал для специального воздействия с помощью постоянных заявлений о том, что их надежды на обратное вряд ли им помогут, так как любое сделанное мной изменение цены строго ограничено нашим финансовым анализом точки безубыточности. Мы должны были заронить в их головы следующую мысль: гораздо выше вероятность того, что никакого дальнейшего изменения цены не предполагается, а если оно и произойдет, то будет носить маргинальный характер. Это должно было привести к взвешенной оценке пункта С как одной из потерь компании и подразумевало, что наш главный ценовой барьер – это сумма в £350 000, ниже которой мы опуститься не можем.
Мы делали упор на пункт I («Нельзя продать как действующее предприятие»), подчеркивая, что другие ресторанные сети, которые мы смотрели, уже не были действующими предприятиями и, следовательно, только на одном этом основании можно было говорить об их покупке по более низкой цене. Что касается других проблем продавца, таких как давление со стороны банка, действия кредиторов и пр., то я решил, что будет не очень тактичным говорить об этом слишком много, исходя из того, что владельцы Steaks R Us прекрасно знали о своих проблемах и без нашего вмешательства в их внутренние дела. Опять же мы планировали усилить ощущение угрозы, связанной с потерями в результате отказа от нашего предложения, концентрируя внимание на тех пунктах, на которые мы могли повлиять. А пункты, не подвластные нашему влиянию, – кредиторы, закрытие ресторанов, аннулирование личных ценных бумаг – должны были воздействовать на решимость наших оппонентов помимо переговоров.
