Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях - [84]

По этой самой причине, едва сняв покрывало с «вольта», Вагонер удалился в отдельную будку выставочного павильона компании для встречи с Майком Джексоном, главой дилерской сети «Аутонейшен». «Никто мне так не баламутит совет, как вы!» — выпалил Вагонер, багровея от гнева. Он сказал Джексону, что тот перешел все границы дозволенного, публично критикуя Джи-эм за то, что она якобы старается поднять прибыли, выпуская слишком много машин и навязывая их дилерам. Вагонер добавил, что Джексону следует прекратить такие публичные жалобы и решать все проблемы внутри компании.

Лет тридцать назад, когда Вагонер только начинал карьеру в компании, такая взбучка от самого председателя совета директоров «Дженерал моторс» напугала бы любого дилера. Но на дворе был 2007-й, а не 1977 год, а Майк Джексон был не просто пожилой дилер. «Аутонейшен» была крупнейшим мегадилером среди акционерных обществ США; акции ее продавались на Нью-Йоркской фондовой бирже, а сама она имела около трехсот представительств по всей стране. И Джексон вовсе не собирался уступать «заводским», как в его кругах называли автопроизводителей.

«Я веду себя гораздо любезней, чем мог бы, Рик, — отпарировал он. — А вот ваши действия на грани махинаций с прибылью в акционерной компании. Ваши люди отправляют нам машины, которых мы не заказывали, шлют нам накладные, а потом отказываются принимать товар обратно». Джексон, конечно, признавал, что делается это не по прямому распоряжению Вагонера, но в любом случае в том январе дилерам пришлось давиться миллионом непроданных машин, а значит, руководство компании явно надавило по этому поводу на отдел продаж. Джексону все это надоело. «У вас акционеры — у меня тоже акционеры, и так не пойдет! — сказал он Вагонеру. — Хватит забивать мне склады!»

Майк Джексон всегда горячо выступал против «забивания каналов», которое считал порочной практикой. Компании производили слишком много машин, чтобы сохранить рентабельность заводов; дилеры возмущались; компании угрожали им кнутом (сокращением квот на популярные модели) и манили пряником (оптовыми скидками до четырех тысяч долларов за машину). Огромные скидки дилерам и покупателям сводили прибыли на нет, обесценивая репутацию «Шевроле», «Доджа», «Форда» и других ранее легендарных марок. Продажи падали, скидки увеличивались, а убытки все росли. По этой спирали, считал Джексон, «Большая тройка» (точнее, уже «Детройтская тройка», ведь «Крайслер» уступал «Тойоте») и двигалась к банкротству.

Банкротству? Но ведь это невозможно? Особенно для «Дженерал моторс», на которой в свое время была выстроена промышленная мощь Америки, которая помогла Америке победить в войнах и сформировала каждый ее культурный аспект: от сексуальной этики до поп-музыки и потребительских привычек. В начале 2007-го сама идея банкротства Джи-эм казалась такой же бредовой, как… ну, скажем, идея того, что президентом США станет афроамериканец. Детройтское руководство и слышать об этом не хотело. «Да мне нет дела до того, который там младший аналитик на Уолл-стрит или выпускник гарвардского бизнес-факультета говорит, что „Дженерал моторс“ неминуемо движется к банкротству, — заявил Лутц. — Дудки, не бывать этому».

Для большинства детройтских управленцев не важно было, что каждая крупная авиакомпания США уже успела хоть раз побывать в суде по делам о банкротстве, где принимала этакий жесткий корпоративный душ, смывая слои задолженностей и профсоюзных контрактов с базовой стоимости своих активов. Автомобили, считалось в Детройте, не авиабилеты. Это вторая по значимости покупка типичной семьи, сразу после дома. Люди рассчитывают водить свои машины годами, и им все это время нужно гарантийное обслуживание, а возможно, и запчасти. Американцы уж точно не станут покупать машины компании, если еще неизвестно, сколько она просуществует. Последним крупным автопроизводителем, объявившим о банкротстве, был «Студебекер» в 1966-м — и «студебекеров» с тех пор никто не брал.

Кроме того, Вагонер настаивал, что Джи-эм уже на пути к восстановлению. «Вся команда компании поднялась на борьбу с нашими общими трудностями, — писал он весной 2007-го в обращении к акционерам. — Показанные результаты — свидетельство того, что выбранная нами стратегия верна и действует». В качестве доказательства он привел данные об убытках Джи-эм в 2006 году, составивших всего 2 миллиарда, по сравнению с 10,6 миллиарда в предыдущем году. А если учесть затраты на реструктуризацию (закрытие заводов и сокращения), компания даже получила бы прибыль, добавил он.

Но на эти же цифры, конечно, можно было взглянуть и по-другому: начался седьмой год председательства Вагонера, а «Дженерал моторс» объявляла об убытках в очередном году с практически рекордными продажами. Что же до затрат, их за прошедшие годы было столько, что они уже не были новостью.

В отличие от Вагонера Дитер Зетше был более сдержан в публичном выражении оптимизма. В 2005 году, покидая Оберн-Хиллз, чтобы возглавить «Даймлер-Крайслер», Зетше клялся «всегда оставаться крайслеровцем». Однако в феврале 2007 года, когда он вернулся в Оберн-Хиллз на заседание наблюдательного совета «Даймлера-Крайслера», оставаться крайслеровцем оказалось непросто. Американская компания снова погрязла в многомиллиардных убытках. Более 70 процентов ее продаж составляли внедорожники, пикапы и мини-вэны, от которых Америка в последнее время отвернулась, поскольку новым «статусным» автомобилем был гибрид.