OZON.ru: История успешного интернет-бизнеса в России - [23]

Тогда формулу, по которой работала автоматизированная система закупок, на одном из совещаний с руководством IT-отдела нарисовал директор Владимир Долгов. Выглядела эта формула очень просто и даже нелепо, но ее много раз проверяли – и практика доказала ее эффективность.

В основу расчетов была положена идея, что каждому из поставщиков требуется некоторое время на обработку заказов, которое отсчитывается с момента поступления заявки до момента доставки. Причем это время зависит от нескольких различных факторов: организации работы у данного поставщика, расстояния до Москвы и так далее. Формула учитывала имеющиеся заказы, гипотетические заказы, которые могли быть сделаны за время обработки, а также предусматривала некий страховой запас, который учитывал несоответствие между реальной ситуацией на складах поставщиков и предоставляемыми данными.

При всей своей простоте формула действительно работала. Ее много раз проверяли по принципу «Ну и что ты тут нам назаказывала? Ведь столько не нужно – товары будут на складе валяться!». Тем не менее все уходило вовремя – система работала. Конечно, она не могла учитывать ажиотажный спрос, однако при стабильном поступлении заказов, без особых пиков, работала железно.

Во время внедрения формулы в бэк-офисный модуль складывались и забавные ситуации. Когда раздел прогнозирования закупок вчерне был готов, главный разработчик Александр Алехин демонстрировал его работу Владимиру Долгову. Для проверки работы модуля было решено сгенерировать один и тот же заказ у самого крупного поставщика (тогда это была фирма «Топ-книга») по двум алгоритмам: по старому, который просто учитывал имеющиеся заказы, и по новой формуле. Разница оказалась огромной: старый алгоритм давал примерно тысячу книг, а новый – порядка восьми тысяч. Тогда Долгов сказал Алехину: «Если модуль работает правильно, тогда мы эти книги отгрузим. Но если в модуле ошибка, тогда у нас останется несколько тысяч лишних книг. Мы не будем вычитать у тебя из зарплаты. Ты эти книги просто заберешь к себе домой». Алехин подумал и решил сначала еще раз проверить работу модуля. Там оказалась ошибка, в результате чего данные завышались раза в четыре.

Работа с поставщиками

После заметного увеличения процента исполняемости заказов в полный рост встал следующий вопрос: сокращение сроков доставки. А этот параметр зависит от ряда самых разнообразных факторов: скорости работы поставщиков, работы склада, комплектовщиков, курьерской службы. Начать было решено с самого начала, просим прощения за тавтологию, то есть с поставщиков. Потому что, разобравшись с партнерами с точки зрения выполнения их обязательств по ассортименту, необходимо было выделить таких, которые не просто выполняют заявки, но делают это в срок. А поставщики на тот момент делились на две большие категории. Первая – это фирмы с четко налаженной системой. Вторые, и их было намного больше, – фирмы с бардаком вместо системы. Особенно сложно тогда было с рынком видео и аудио, на котором работали с большим количеством «черного нала»: когда к такому поставщику приходил человек с мешком наличных денег, ему отдавали товар, предназначенный для OZON.ru.

Требовалось в корне менять общую схему работы с поставщиками. Когда OZON.ru был маленький – он сразу оплачивал заказываемый товар. Однако с наращиванием оборотов работать по этой схеме стало уже невозможно: иначе бы приходилось закачивать в закупку товара огромную денежную массу. В результате OZON.ru стал работать с поставщиками по схеме отсроченных платежей. И тут в полный рост встала проблема оборачиваемости склада, потому что чем дольше товары лежат на складе, тем больше денег повисает в воздухе: товар оплачен OZON.ru, но не доставлен клиенту, и, соответственно, за него не получены деньги.

С переходом на систему отсроченных платежей и принятием товаров на реализацию пришлось довольно серьезно редактировать некоторые модули складской системы, поскольку вначале даже возникли определенные проблемы: товар стал оборачиваться не за 22–23 дня, а за 27–28 и даже 30 дней. Стали разбираться – оказалось, что система просто не понимает, что такое «товар сегодня – деньги когда-нибудь», потому что раньше работали совершенно по-другому.

Особенности приема заказов

Учитывая специфику работы интернет-магазина в России, когда товар оплачивается практически только по получении, очень многие заказы приходилось отслеживать вручную. Конечно, все заказы просматривать было невозможно, но существовала целая система признаков, которые сигнализировали руководству (Владимиру Гришкину и Владимиру Долгову) о том, что определенные заказы нужно проконтролировать. У них был даже некий утренний ритуал, во время которого просматривалось, сколько заказов и на какую сумму попало в систему. И если сумма или количество превышали определенные средние значения, с этим сразу приходилось разбираться.

Но жестких критериев не было, потому что приходилось учитывать сразу целый комплекс различных параметров: регион, количество товара, вид товара, форма оплаты, история клиента. Заказ старым клиентом товара с оплатой по доставке в Москве особых вопросов не вызывал, даже если был на приличную сумму. А заказ от нового клиента сразу пары сотен DVD в Азербайджан или Казахстан, независимо от вида оплаты, сразу ставился на контроль, и соответствующие сотрудники пытались созвониться с заказчиком и выяснить все детали.