Отличная компания. Как стать работодателем мечты - [13]

Хотя мы рассмотрели здесь только три возражения из числа самых очевидных и распространенных, их, конечно, гораздо больше. Наш взгляд на вещи формируется в течение длительного времени, и изменить его – задача не из легких. Однако если нам удается это сделать, мы получаем неисчислимые преимущества. Когда сотрудники доверяют тем людям, на которых работают, они готовы идти на больший риск, они сплачиваются вокруг лидеров в смутные времена и верят в то, что лидеры действуют из самых лучших побуждений. Когда сотрудники гордятся тем, что делают, забота о качестве становится их личной заботой, они делятся своими ощущениями с друзьями и соседями, а это, в свою очередь, улучшает репутацию организации. Когда сотрудники симпатизируют своим коллегам, они с радостью приходят им на помощь в трудную минуту и оказывают новичкам такой прием, что те с самого первого дня привязываются к компании и чувствуют, что реальность превосходит их ожидания. Прежде всего измените свой собственный взгляд на вещи. Взгляните на отношения как на важный аспект успеха вашего бизнеса. Пусть все ваши действия будут пронизаны доверием, гордостью и духом товарищества.

Отправляемся в путь

Приступая к делу, помните, что все начинается с вас: именно вы – тот человек, который изменит вашу организацию. Изменения – это не программа, не инициатива и не свод правил. «Мы стараемся с величайшей осторожностью обсуждать инициативы и программы. Скатиться к перегруженности инициативами очень легко, – говорит Майкл Фенлон, лидер по управлению человеческим капиталом компании PricewaterhouseCoopers LLP – фирмы, оказывающей профессиональные консультационные услуги. – Кроме того, порой, когда мы обсуждаем какую-то программу или инициативу, это нечто, что <…> является частью нашей культуры, ее тканью, ее ДНК». В качестве примера культурного элемента, который не опирается исключительно на официальные программы, Фенлон приводит развитие сотрудников. Источником развития становится скорее поведение лидеров – всех и каждого. «Продуктивность – это в значительной степени вопрос создания атмосферы высоких ожиданий и окружения, пронизанного обратной связью, где достижения замечаются и отмечаются, где у людей возникает чувство целенаправленности и осмысленности происходящего, где в развитие вкладывают силы и ресурсы. Мы придаем особое значение коучингу – у нас есть команда, которая снабжает сотрудников ситуативной обратной связью в реальном времени. И хотя мы уделяем должное внимание организованным программам развития, которые в числе прочего помогают выстраивать в компании сеть связей и порождают чувство общности, в основе нашего подхода лежит интеграция развития с основной деятельностью компании – как составная часть устойчивой высокой продуктивности наших команд».

Мы часто шутим, что наша консультантская жизнь была бы гораздо проще, если бы мы могли помочь лидерам в создании «Свода правил доверия». Этот свод предписывал бы всем доверять друг другу отныне и навеки. В определенном смысле выстроить доверительные отношения проще, чем создать свод правил; все, что от вас требуется, – просто начать вести себя иначе. С другой стороны, выстраивание доверия – бесконечно более сложная задача. Для ее решения вам необходимо учитывать то влияние, которое ваши решения оказывают на отношения в компании, создавать правила и процедуры, которые подтолкнут ваших менеджеров к такому же образу действий, и выстраивать самоподдерживающуюся систему взаимного доверия.

Более того, нет двух одинаковых выдающихся компаний, так что единственный способ определить, что подойдет вашей компании, – вплотную заняться практикой, которая покажет вам, что работает, а что нет. Хотя оставшаяся часть книги изобилует примерами, идеями и приемами, только вы можете решить, какой облик все это примет в вашей организации. Некоторыми предложениями по поводу того, как это сделать, мы поделимся с вами в главе 8.

Тем не менее важно отправиться в этот путь, то есть начать действовать по-другому. Мы согласны с теми несколькими руководителями, которые отметили, что проще действовать по-своему в отношении новых взглядов, чем взглянуть по-своему на новый образ действий. И все же важно не только приступить к делу, но и помнить о том, что любой путь требует времени. Если вы и ваша команда никогда прежде не видели в отношениях ключевой аспект своего процесса принятия решений, смена точки зрения может оказаться пугающей задачей. Некоторые лидеры добиваются наибольшего успеха, когда начинают с малого. Они могут, например, превратить еженедельные совещания, для которых характерна односторонняя коммуникация, в рабочие встречи, в ходе которых все вместе голова к голове ищут способы преодоления возникших проблем. Мы сотрудничали с одним руководителем, который перенес персональные встречи с подчиненными из своего кабинета на их территорию, чтобы продемонстрировать уважение к их времени и показать, что ценит каждого из них как личность. Еще один руководитель начал рассылать голосовые сообщения, посвященные как рабочим, так и личным вопросам, чтобы стать более доступным для общения. Тот опыт, который руководители выносят из таких небольших изменений, со временем становится источником культурного сдвига, затрагивающего организационные правила, рабочие процедуры, способы обучении и развития лидеров. Вы прочтете об этих и других изменениях в остальных главах книги.