Открытое мышление - [9]
Переход на открытое мышление также изменяет взгляды на других людей, взаимоотношения и взаимодействие с ними. Это мы тоже наблюдали на примере команды Луизы. Когда ее члены приняли открытое мышление, они стали видеть и анализировать не только собственные потребности, но и цели и потребности других – как своих коллег, так и потенциальных жертв сокращения. Прорыв наступил именно с принятием этой точки зрения. По-новому взглянув на других, они начали думать и действовать по-новому.
Рис. 7 и 8 иллюстрируют разницу в поведении и взаимодействии с окружающими в зависимости от типа мышления. Треугольники на этих рисунках соответствуют целям и образу действий человека по отношению к другим. При открытом мышлении его цели и действия учитывают других, и треугольник направлен вовне. При закрытом мышлении его цели и действия замкнуты на себя, и треугольник направлен вовнутрь.
Рис. 7. Открытое мышление и другие
Рис. 8. Закрытое мышление и другие
Еще один элемент рисунков свидетельствует о ключевом различии в том, как я вижу других в рамках этих двух типов мышления. При открытом мышлении я действительно открыт для потребностей, целей и проблем других и заинтересован в них. Я рассматриваю других в качестве таких же людей, как и я сам. При закрытом же мышлении я замыкаюсь на себе и рассматриваю других не как людей со своими потребностями, целями и проблемами, а как объекты, которые помогут решить мои собственные вопросы. Тех, кто может мне помочь, я считаю средством. Тех, кто может затруднить мое положение, я расцениваю как препятствие. Те, кто никак не влияет на мои дела, мне безразличны.
Не стоит путать интроспекцию, то есть самоанализ, с закрытым мышлением. Можно оценивать себя, замыкаясь на собственной персоне, что действительно станет свидетельством закрытого мышления. Однако можно анализировать и свои отношения с другими, а это самая суть того, что мы называем здесь открытостью. Иногда полезно заглянуть внутрь, чтобы понять свою связь с теми, кто снаружи.
Такой вид самоанализа, характерный для открытого мышления, стратегически необходим той компании из сферы здравоохранения, о которой мы говорили в главе 1. Ее успех непосредственно связан с тем, что сотрудники сознательно размышляют о своих взаимоотношениях с другими, стараясь понять и принять потребности, цели и проблемы коллег и клиентов.
В одном из первых учреждений, приобретенных компанией, возникали постоянные проблемы – как профессиональные, так и финансовые. Медцентром руководила междисциплинарная команда талантливых руководителей направления, которые, однако, со временем забыли, зачем пришли в медицину. Годы управления в соответствии с закрытым мышлением окончательно сконцентрировали их на собственных интересах. В результате руководители перестали сознавать, какое воздействие оказывают друг на друга, а главное – на пациентов, о которых заботятся.
Через несколько месяцев после смены собственника в клинику из местной больницы была переведена пожилая вьетнамка. Навестив детей в другой части США и уже возвращаясь во Вьетнам, женщина серьезно заболела. Говорить по-английски она не умела, семьи рядом не было, так что побеседовать с врачами не получалось даже на базовом уровне. Она сразу же стала проблемой для больницы. Одна вспышка дурного настроения следовала за другой – сначала она бросила на пол свою еду, а потом судно; каждый раз это сопровождалось криками и жалобами на языке, который не понимал никто из персонала. «Ее надо убрать, – потребовал заведующий отделением на следующей пятиминутке. – Пусть ее примут в каком-нибудь неврологическом отделении». Его поддержал коллега: «По крайней мере, нужно, чтобы кто-то прописал ей успокоительное».
После того как были высказаны эти две идеи, участники рабочей встречи начали расходиться. «А каково быть ею?» – спросила одна доктор, едва ли не себе под нос. Этот вопрос был продиктован открытым мышлением. Все остановились. Она продолжила: «Я просто думаю, каково это – быть миссис Там. Она далеко от дома. Не может общаться. Не понимает, что происходит. Не знает, зачем мы ее здесь держим и попадет ли она когда-нибудь домой. Интересно, что она вообще думает? Каково это?»
Все снова сели за стол. Через несколько секунд главный диетолог сказал: «Знаете, рядом с моим домом есть вьетнамский магазинчик. Я подумал, ей было бы приятно есть то, к чему она привыкла. Поищу в интернете несколько рецептов – посмотрим, что можно сделать у нас на кухне».
Директор по социальной помощи обратился к местному вьетнамскому сообществу и в течение недели набрал достаточно желающих посидеть с миссис Там, беседуя один на один и переводя просьбы медсестер. Вскоре весь персонал стал изыскивать способы сделать пребывание миссис Там в больнице не просто терпимым, а комфортным. Пациентка больше не казалась сотрудникам объектом – она стала личностью, человеком, которому хочется помочь.
Заметьте, что члены команды, увидев в миссис Там себе подобного, сразу стали придумывать отличные решения. То же самое можно сказать и о членах группы Чипа, и о менеджерах из команды Луизы. Если смотреть шире, идеи не заставят себя ждать, поскольку они тесно связаны с истиной: другие – это люди, а не объекты.
