Открытое мышление - [36]

Мы понимаем, почему организации, особенно очень крупные, иногда считают, что у них нет иного варианта, кроме системы принудительного ранжирования. Когда менеджеров просят оценить сотрудников, те часто считают себя обязанными дать более благоприятные оценки. Одни поступают так, потому что, в соответствии с закрытым мышлением, им необходимо нравиться подчиненным. Другие не всегда серьезно воспринимают обязанности руководителя и поэтому не понимают, что сотрудники должны расти. Каковы бы ни были причины завышения оценок, компании в результате прибегают к системе принудительного ранжирования, вынуждая менеджеров расставлять сотрудников в порядке убывания производительности. Это, как мы уже видели, дается дорогой ценой с организационной точки зрения, но вполне понятно, почему такая методика все же применяется.

Если вы работаете в организации, где работает система принудительного ранжирования и никто не собирается ее отменять, значит ли это, что вы ограничены ею? Давайте подумаем, как продолжать руководствоваться открытым мышлением даже внутри этой системы и помогать делать то же самое своим сотрудникам. Вы можете собрать команду и рассказать о структуре работы и схеме открытого мышления. Тем самым вы, возможно, побудите подчиненных отвечать за свое влияние на все направления работы и дадите понять, что их годовая оценка эффективности будет непосредственно связана с осознанием этого. После уже можно проводить регулярные встречи, чтобы наблюдать за прогрессом специалистов. Таким образом вы поможете им улучшить качество работы и повысить уровень ответственности.

Конечно, усилий, приложенных вами и вашими сотрудниками, будет недостаточно, чтобы спасти всю систему от пагубного воздействия принудительного ранжирования. Однако вы поможете подчиненным продуктивно расти даже внутри такой структуры. Ни одна система не сможет помешать, если только вы сами не расслабитесь.

При этом, однако, стоит сказать, что, если организация декларирует открытое мышление, но на деле вознаграждает за закрытость, такие пагубные стимулы могут возобладать. Едва ли не самое частое структурное препятствие на пути к открытому мышлению – система показателей, нацеленная на поведение в соответствии с закрытым.

Для примера рассмотрим историю Тома Брэкинса, которого друзья любя называют Брэком. Брэк – лучший специалист по продажам в одной из самых могущественных корпораций мира, которую мы назовем здесь Landa Corporation. Компания поручила ему спасти один из самых важных бизнес-контрактов. Когда Брэк занялся этим, Landa была на шестнадцатом (и последнем) месте в списке предпочтительных поставщиков клиента. Информатор из компании-клиента сообщил, что в следующий раз Landa вообще покинет этот список. Таким образом, компания Брэка оказалась под угрозой потери более чем 50-миллионного контракта.

Брэк подобрал себе в помощь команду, и они бросились на работу с клиентом. Через полтора года Landa вышла на первое место в том же списке – невероятный, неслыханный скачок. Компания вырвалась на лидерские позиции за довольно короткий срок, потому что клиент осознал: Брэк и его команда оказывают реальную помощь.

Вскоре после этого представительница клиента, которую мы назовем Джулией, отправила Брэку и его супруге памятный подарок и поздравления с рождением ребенка. Она сопроводила это теплым голосовым сообщением, в котором упомянула грядущее возобновление контракта своей компании с Landa. Джулия подчеркнула, что они с Брэком сохранят силы подчиненных перед праздниками, если встретятся один на один и закроют сделку к началу декабря. Кроме того, она сообщила, что располагает бюджетом и сложностей, по ее мнению, не ожидается.

Эта новость показалась Брэку отличной по ряду причин. Во-первых, слова Джулии подкрепляли ее веру в работу его команды и Landa в целом. Во-вторых, учитывая масштабы сделки, Брэк с коллегами могли добиться хороших финансовых результатов, что было важно для всей компании. И, в-третьих, своевременное закрытие сделки оказывалось значимым именно с точки зрения Landa, поскольку тем самым команда выполняла требования системы внутренней оценки, тяжким бременем лежавшие на отделах продаж компании.

Что же это за показатель, который порождал такой страх у «продавцов» Landa? Весомая часть выручки компании поступала от существующих клиентских контрактов с фиксированными датами переподписания. Кто-то из финансового отдела проанализировал сделки и выяснил, что перезаключения договоров после фиксированных дат нередко оборачивались серьезным снижением итоговых сумм. Лидеры компании решили заставить отделы продаж завершать работу по ним до означенных дат, для чего и был установлен этот показатель. Чтобы достичь его, необходимо было закрывать сделки до даты переподписания на пять и более процентов выше суммы предшествующего контракта. Иначе весь отдел от мала до велика наказывался существенным снижением премии.

Теоретическое обоснование, таким образом, было понятно, а вот что случилось на самом деле: штрафы за несоответствие показателю оказались невероятно высокими. Специалисты по продажам вынуждены были идти на ненужные уступки, чтобы только вовремя закрыть сделки и выполнить это требование. Именно поэтому показатель, предупреждающий потерю времени после дат возобновления контрактов, на самом деле побуждал жертвовать слишком многим во имя сроков. Как и большинство внутренних ограничителей, эмпирически осмысленное требование вызвало крайне отрицательные и нежелательные последствия на практике.