От мечты к открытию : Как стать ученым - [74]

Оценивая потенциального шефа с этой точки зрения, имейте в виду, что его возраст -- фактор далеко не главный. Есть ученые, которые отходят от практической работы сразу же после первых ощутимых успехов, будучи еще совсем молодыми. Но есть и другие -- формально они в пенсионном возрасте,-- которые остаются "лабораторными трудягами", выполняют важные оригинальные исследования и остаются превосходными учителями.

Особенно следует остерегаться искушения работать под началом руководителя, который позволяет вам делать все, что вы хотите. Снисходительность человека, многого достигшего в жизни,-- вещь очень милая, но вот в плане подготовки молодых сотрудников полезность ее сомнительна.

Существуют, разумеется, и противоположные крайности. "Жесткие" руководители иной раз настолько требовательны, что желают иметь право голоса даже в вопросах личной жизни своих ассистентов. Показательна в этой связи точка зрения выдающегося немецкого патолога Людвига Ашоффа. "Я требую лишь,-- заявил он,-- чтобы мои ассистенты работали по двадцать четыре часа в сутки, а что они делают все свободное время -- меня абсолютно не касается!" Хотя пройти через это было, по-видимому, не так-то легко, но бывший ученик Ашоффа поведал мне данную историю с теплой улыбкой, ясно свидетельствовавшей, как он благодарен своему бывшему шефу за такую спартанскую подготовку. Впоследствии он определенно нашел ей превосходное применение.

Как бы ни был требователен хороший руководитель, он любит своих студентов и с уважением относится к их интересам. Я уверен, что даже Ашофф не настаивал на буквальном повиновении. Жесткий стиль руководства требует куда больших нервных и временных затрат, чем либеральный стиль. Авторитетному ученому гораздо легче раздобыть все необходимое, чтобы два-три помощника без излишней спешки выполнили какую-либо работу, нежели обучить одного из них делать ту же работу самостоятельно. Если руководитель настаивает на железной дисциплине и ориентирует всех на наивысшие достижения, то он при этом исходит, как правило, из соображений далеко не эгоистических, уж во всяком случае не таких, которых следовало бы стыдиться. Кроме того, в тех случаях, когда к ним обращаются в поисках человеческого сочувствия, жесткие руководители чаще всего проявляют не свойственную им мягкость. Оказывая помощь советом или деньгами они рискуют порой навлечь на себя резкую критику со стороны общества, которое не склонно прощать импульсивный нонконформизм многообещающему молодому ученому, попавшему в затруднительное положение. Приятно видеть, как между руководителем и подчиненным, учителем и учеником завязываются теплые личные отношения, которые, кстати сказать, предполагают, что обе стороны доверчиво раскрылись друг перед другом и сбросили "защитные доспехи", ибо хотя черепаха и дикобраз хорошо защищены, все же ласкать их трудновато.

Я только сейчас заметил, что все время говорил лишь о том, какого руководителя выбирать, но ни словом не обмолвился о том, как добиться, чтобы и он вас выбрал.

Как быть выбранным.

Сидя перед диктофоном у себя в кабинете, я гляжу на стоящее передо мной старое кожаное кресло, в котором на протяжении нескольких десятилетий доводилось сидеть десяткам, если не сотням честолюбивых молодых людей, желавших попасть к нам в институт на исследовательскую работу. Восемнадцать из них в настоящее время являются профессорами различных зарубежных университетов, двое -- деканами медицинских факультетов, многие занимают ведущие позиции в сфере производства. Есть и такие, кто проработал у нас всего несколько лет, и я больше ничего о них не слышал. Но подавляющему большинству кандидатов пришлось отказать. Мы редко принимаем более трех новых научных сотрудников в год, хотя желающих, как вы понимаете, гораздо больше. О большинстве "отсеянных" кандидатов нельзя было сказать, что они созданы для науки; что же касается тех, кто впоследствии добился успеха, то они наверняка были выбраны удачно. Но могу ли я быть уверен, что среди "отсеянных" не было еще более достойных?

Каждый научный руководитель пользуется собственными мерками, и то, что нравится в претенденте мне, может не произвести впечатления на других. И опять-таки лучшее, что я могу сделать сейчас для вас, -- это показать ход мыслей руководителя, который в результате единственной беседы с потенциальным сотрудником должен принять решение о его профессиональной пригодности.

Претендент входит, мы обмениваемся краткими приветствиями, и к тому времени, когда он усаживается после моего приглашения в уже упоминавшееся кресло, я располагаю о нем огромным количеством информации, основанной хотя бы на том, с каким выражением лица он реагирует на мою приветственную улыбку. Есть ничего не выражающие лица, за которыми либо вообще ничего не скрывается, либо есть что-то такое, что нужно утаить. Встречаются лица самодовольные, пышущие здоровьем и чувством удовлетворенности существующим положением вещей. Бывают лица беспокойные и выражающие все оттенки чувств, на них даже очень молодые глаза окружены сетью морщинок, а кожа тонкая и сухая. Такие лица мне нравятся, но я убедился на опыте, что это впечатление может быть обманчивым. Человек с таким лицом несомненно представляет собой индивидуальность, но он может оказаться невротиком (измученным, затравленным человеком), а это самая серьезная опасность для установившихся в коллективе отношений; такой человек может быть также ц бесплодным фантазером. Но может статься, это как раз тот самый "Джон", письмом к которому открывается моя книга и которого я всегда мечтал видеть своим учеником.