От хорошего к великому - [90]
Пять лет прекрасных результатов, а затем откат обратно в кризисное состояние. «Как многие пациенты с сердечными проблемами, мы пережили срочную операцию несколько лет назад только для того, чтобы вернуться к нашему нездоровому образу жизни», – писал один из менеджеров. Распыление внимания: итальянские спортивные машины, корпоративные самолеты и оборонная промышленность. Несколько улучшили свои показатели в 1990-е, но затем продались Daimler{374}.
Поднялись в период правления главы фирмы, у которого была «концепция ежа» и который добился некоторого прогресса в раскручивании маховика. Но он не смог добиться того, чтобы команда руководителей поняла и приняла эту концепцию. Позже, когда он вышел на пенсию, руководство заменило «концепцию ежа» мантрой «рост». Harris начала бизнес автоматизации офисов, что обернулось крахом, затем пустилась в не связанные друг с другом поглощения. Приобрела ярко выраженный синдром «продать запах с кухни, но не приносить бифштекс». Маховик заклинило{375}.
Hasbro – одна из компаний, отобранных для сравнения, которой почти удалось стать великой. Добилась выдающихся результатов, следуя своей «концепции ежа», воскрешая классические игрушки, такие как «Солдат Джо». К сожалению, архитектор программы трансформации умер очень молодым. Его преемник был скорее руководителем 3-го уровня (компетентный менеджер), чем 5-го. Маховик замедлился. Глава компании объявил реструктуризацию и нанял кого-то со стороны, чтобы восстановить прежние темпы роста{376}.
Если и была компания, миновавшая стадию накопления потенциала, то это Rubbermaid. Ее глава запустил «полную реструктуризацию компании, весьма драматичный и травматический шаг». Рост стал мантрой, рост во что бы то ни стало, даже в ущерб долгосрочному раскручиванию маховика. Когда СЕО вышел на пенсию, стало очевидно, что он являлся основной движущей силой, у него не было команды, которая руководствовалась бы «концепцией ежа». Движение маховика замедлилось, компания заболела болезнью реструктуризации и продажи будущего без конкретных результатов сегодня. Rubbermaid потеряла свой титул «самой любимой компании Америки» журнала Fortune и была куплена Newell всего через пять лет{377}.
Teledyne поднялась и пала под гениальным руководством одного человека – Генри Синглтона по прозвищу Сфинкс. «Концепция ежа» компании была, по сути, такова: следуйте за мозгами Генри. Синглтон осуществил более 100 поглощений в областях от электроники до редких металлов. Проблемы возникли, когда Синглтон ушел на пенсию и унес с собой свои мозги. Teledyne сорвалась в штопор, потом слилась с Allegheny{378}.
Приложение 8.B
Анализ поглощений
Чтобы заполнить эту таблицу, мы определили общее количество поглощений, осуществленных каждой компанией за десятилетие, предшествующее преобразованиям, и до 1998 года. Затем мы оценили каждое поглощение по шкале от −3 до +3, основываясь как на финансовом, так и на качественном анализе, и рассчитали средний балл. В случае с Upjohn не удалось собрать достаточного количества данных, чтобы выполнить анализ, поэтому балл не был рассчитан.
Компании, которые добились выдающихся результатов, против компаний, которые мы отобрали для сравнения
Благодарности
Я не могу сказать, что эта книга написана Джимом Коллинзом. Без того огромного вклада, который внесли другие люди, книга не появилась бы на свет. Прежде всего следует отметить членов исследовательской группы. Мне действительно повезло, в моей команде работали выдающиеся люди, отдававшие все силы этому проекту. В целом они наработали около пятнадцати тысяч часов, а качество их работы было настолько высоким, что стало образцом, на который я сам начал равняться. Когда я работал над книгой, то постоянно думал о трудолюбии членов исследовательской группы, которые посвятили месяцы (а некоторые – и годы) этому исследованию. Я представлял, что они заглядывают мне через плечо и что я ответствен перед ними за создание такого труда, который отвечал бы их стандартам и оправдал бы их усилия. Я надеюсь, эта работа встретит их одобрение. Вся ответственность за несоблюдение стандартов качества лежит полностью на мне.
Члены исследовательской группы:
Брайан Дж. Бэгли (Brian J. Bagley)
Скотт Седерберг (Scott Cederberg)
Энтони Дж. Чирикос (Anthony J. Chirikos)
Дженни Купер (Jenni Cooper)
Дьюан К. Даффи (Duane C. Duffy)
Эрик Хэйген (Eric Hagen)
Мортен Т. Хэнсен (Morten T. Hansen)
Лайн Хонанг (Lane Hornung)
Кристин Джонс (Christine Jones)
Скотт Джонс (Scott Jones)
Стефани А. Джадд (Stefanie A. Judd)
Брайан К. Ларсен (Brian C. Larsen)
Веийя Ив Ли (Weijia (Eve) Li)
Николас М. Осгуд (Nicholas M. Osgood)
Вики Мосур Осгуд (Vicki Mosur Osgood)
Алисон Синклэр (Alyson Sinclair)
Питер Ван Гендерен (Peter Van Genderen)
Пол Вайсман (Paul Weissman)
Ли Вилбанкс (Leigh Wilbanks)
Амбер Л. Янг (Amber L. Young)
Я хотел бы поблагодарить Дэниса Б. Нока (Denis B. Nock) из бизнес-школы Университета Колорадо, который помог мне набрать в команду лучших студентов. Набор нужных людей в команду был тем самым шагом, который обеспечил успех проекта, и Дэнис играл главную роль в том, чтобы в мою команду попали только выдающиеся люди. В Университете Колорадо я также обязан Кэрол Крисман (Carol Krismann) и сотрудникам библиотеки имени Вильяма М. Вайта, которые терпеливо работали с членами исследовательской группы, помогая им собирать необходимую информацию. Еще я хотел бы выразить признательность Марте Джо Сани (Martha Jo Sani), Жану Велану (Jean Whelan), Линетт Лейкер (Lynnette Leiker), Бэтти Греб (Betty Grebe) и Дайне Маккей (Dinah McKay).
