От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии - [79]

Поскольку данные и информация будут перемещаться на суперскоростях, такие предприятия смогут построить более простую и эффективную систему. Отпадут вопросы о том, правильно ли спрогнозировали ситуацию, разумно ли разместили материальные активы (торговые точки и запасы), – иными словами, правильно ли сделали ставки. В результате этим новым предприятиям будет легче наращивать свою структуру, чем традиционным (особенно если они выйдут на крупный рынок), они будут в состоянии поддерживать высокие темпы роста на протяжении продолжительного времени.

Это произойдет не сразу, но обязательно, хотя и не для всех видов товаров одновременно. И никто не может знать, как именно будет выглядеть наш мир, когда все эти перемены свершатся. Однако в качестве предварительного ознакомления вы можете внимательнее изучить опыт Dell и Amazon.com. Рано и агрессивно начав использовать Интернет, обе эти компании потребовали от своих отраслей совершенно новой структуры себестоимости и уровня эффективности. Когда этот новый уровень станет нормой, а не исключением, конкурентное преимущество будет основываться на обслуживании и индивидуализации, удобстве и простоте взаимоотношений.

Компании, освоившие эти навыки, смогут расти значительно быстрее стандартов своей отрасли, постоянно демонстрируя повышение ежегодных продаж и доходов не менее 30 %. Это сверхбыстрый рост, и я верю, что вы в состоянии достичь его в условиях сетевой экономики.

Стремитесь к сверхбыстрому росту

Традиционное общественное мнение утверждает, что высочайшие темпы роста невозможно поддерживать на протяжении значительного времени. Почему? Традиционно считается, что либо компания вырвется из-под контроля, либо возьмет свое неизбежный ритм жизни товара, и рост сам собой замедлится.

И вновь я говорю, что общественное мнение заблуждается. У нас в Dell такие темпы роста сохраняются уже пятнадцать лет. При помощи виртуальной интеграции как с нашими клиентами, так и с поставщиками мы смогли построить организацию с легко наращиваемыми мощностями и продолжаем расти почти вдвое быстрее других в своей отрасли. Сегодня мы видим, как подобное же явление происходит с большим числом компаний. Неудивительно, что большинство из них составляют компании в связанных с Интернетом областях или те, кто принял Интернет и сделал его ключевым элементом своей стратегии бизнеса.

Ну и как же такой компании, как Dell, удается поддерживать темпы роста? И как добиться того же вашей компании?

В основе ваших экономических возможностей должен лежать превосходный товар или услуга. Вы должны понять фундаментальные экономические принципы своей отрасли и найти, в чем именно заключается ваш шанс.

В случае с Dell мы создали то, что, по нашему мнению, является оптимальным способом производства и продажи ПК. Мы также систематически добавляем новые предприятия, которые тесно связаны друг с другом и поддерживают взаимное развитие. Например, производство десктопов – прекрасный бизнес, но можно предположить, что по мере достижения успеха скорость роста этого конкретного предприятия будет снижаться, пока не сравняется со средней по отрасли. Иными словами, отдельно взятые десктопы не в состоянии поддерживать развитие компании на протяжении продолжительного периода. Однако, успешно добавив к нему серию других предприятий, будь то производство товаров (таких как серверы или рабочие станции) или услуг (аренда, Dell Plus и управление активами), мы смогли сохранить темпы роста более 40 % на протяжении последних семи лет.

Естественно, нам пришлось наращивать и расширять инфраструктуру в соответствии с ростом компании и тонкий баланс между инфраструктурой производства и опасностью ее наращивания, который может чересчур опередить реальный рост компании – одна из наиболее сложных проблем, с которыми приходится бороться любому быстрорастущему предприятию.

Но отсутствие у такой компании «багажа прошлого» – освященных временем традиций, устоявшейся практики и методики – означает, что у нее куда больше шансов успешно импровизировать по ходу дела. Быстрорастущие компании – образец организаций, развивающихся на собственном опыте. Их выживание зависит от способности приспосабливаться и меняться. Поскольку ресурсов и персонала всегда недостаточно, они, скорее всего, не будут создавать чрезмерно формальные или жестко структурированные системы. Главная цель – чтобы существующие структуры были достаточными для того, чтобы компания не вырвалась из-под контроля, но не чрезмерными, могущими помешать вашей быстрой адаптации.

Если молодая, растущая компания верит в свое будущее, она будет вкладывать средства в развитие системы управления, способной обеспечить продуктивность на протяжении многих десятилетий. И хотя сверхбыстрый рост вряд ли продлится вечно (ничто не может длиться долго, этому будут мешать многие факторы), он будет хорошей репетицией перед десятилетиями надежно контролируемого роста.

Стремитесь к виртуальной интеграции

Интернет не только придает ведению дел во многих компаниях дополнительное ускорение, но и способствует смене традиционной вертикально интегрированной модели бизнеса на модель с виртуальной интеграцией. Создав информационное партнерство с клиентами и поставщиками, Dell приобрела преимущества четко организованной цепи поставок, которые обычно характерны для компаний с вертикальной интеграцией. В то же время мы могли продолжать сосредотачиваться на наших основных достоинствах и одновременно поддерживать темпы и гибкость, необходимые компании, чтобы успешно конкурировать в эпоху информационного бума. Это мы и называем виртуальной интеграцией, сфокусированной на информационных ресурсах, в отличие от вертикальной интеграции, опирающейся на ресурсы материальные. Для Dell концепция, лежащая в основе виртуальной интеграции, явилась естественным развитием прямой модели ведения бизнеса. Наша компания была основана на простом допущении, что благодаря продаже ПК напрямую конечным покупателям Dell сможет быстрее распознать их потребности и обеспечить наиболее эффективные системные решения, удовлетворяющие эти потребности. Поскольку мы начинали свое дело с незначительного капитала, нам потребовалось очень узко определить те этапы, на которых мы создаем дополнительную выгоду для наших клиентов. Вместо того, чтобы пытаться достичь совершенства в производстве всех компонентов и частей, которые входили в конечный продукт, мы заключили партнерские соглашения по производству этих капиталоемких устройств с поставщиками и сосредоточились на разработке ориентированных на клиентов системных решений.