Острый каблук - [17]

— Ну ладно, поживем — увидим, — сказала она. Потом, глянув на лежащие рядом бумаги, добавила: — Я еще не закончила с этим отчетом.

— А мне надо завершить оценку заказов. Этот пятничный визит совершенно сбил меня с толку.

— Ну что ж, тогда по коням, — со вздохом произнесла она.

Их беседа мгновенно оборвалась, оба снова занялись своими делами. А дело свое Грифф знал отменно и был едва ли не единственным работником на фабрике, способным быстро просчитать любой заказ, не пожертвовав при этом ни аппетитом, ни выпавшими волосами.

Нетрудно было, конечно, оценить работу по изготовлению стандартной модели обуви. Если ее цена не сразу «вспрыгивала» в мозгу, под рукой всегда оказывался справочник. Грифф регулярно пользовался им — память, конечно, надежная вещь, но она все же не фотографична. Если в заказе содержалось некоторое отклонение от стандартного образца, например, вместо лайки упоминалась замша, Грифф обращался к своим досье и находил карточку с соответствующими расценками. В такую карточку вносились подробные данные не только по конкретной модели обуви, но также по различным ее вариациям в зависимости от используемого материала, например замши, телячьей кожи, той или иной ткани. Узнав, сколько замши потребуется на изготовление конкретной пары, Гриффу надо было лишь подсчитать стоимость этой замши, заменив ею цену на модель, которая производилась, скажем, из лайки.

Случалось, правда, что и карточка не помогала в определении цены на конкретную модель. К примеру, дамские туфли с открытым носком и закрытой пяткой, тогда как данные имелись лишь по модели с закрытым носком. Расчеты строились по закрытому носку, а в этом сезоне в моде оказался открытый. Нет-нет, закупщику товара не нравились другие модели с открытым носком, ему подавай именно эту, но чтобы носок был не закрыт, а открыт. Закупщик оформил соответствующий заказ, пометив в нем: «ОН» (то бишь открытый носок). Пройдя отдел продаж, заказ поступил к Гриффу. Увидев пометку «ОН», Грифф понял, что ни прайс-лист, ни расценочная карточка не помогут ему в определении цены на данную конкретную модель, поскольку если фабрика раньше ее не производила, то и данных на нее ни в каких архивах не имеется. В подобном случае ему оставалось полагаться лишь на свое доскональное знание обувного дела, мысленно представить используемую модель, рассчитать стоимость материала и дополнительных работ. За редкими исключениями, вроде пятничного заказа Познанского на черную замшу, где требовалась внешняя оценка, Грифф мог почти мгновенно определить, сколько будет стоить отход от стандартной модели, и назначить новую цену. Если возникали проблемы с выяснением, сколько материала пойдет на новую модификацию, он обращался к Моррису Давыдову, чтобы тот использовал все свои графики и карты. Когда же не удавалось определиться с расценками на конкретную операцию, на помощь приходил Сэл Вальдеро из местного профсоюза.

Как правило, работа в его отделе шла гладко. В большинстве случаев, когда заказ ложился на его стол, он проставлял в правом нижнем углу цену, после чего тот отправлялся в отдел продукции к О’Хэрлихи, а там уже эту цену копировали на товарный чек. По завершении работы над туфлями экспедиторский отдел присовокуплял к чеку свой ярлык, и все это отправлялось к Гриффу. Тот сверял проставленную цену с постоянно изменяющимся прайс-листом и, если внесенные коррективы оказывались правильными, пересылал данные в компьютер, после чего счета отсылались вместе с отправленной обувью.

Если выявлялись значительные расхождения в ценах, Грифф немедленно связывался со Стигманом из «Крайслера», информировал его о переменах и просил отменить будущие сделки. После этого он выпускал новый прайс-лист и рассылал его торговцам, информируя их о новых ценах. Случалось, что новая цена оказывалась выше заявленной ранее, но он не мог сразу же потребовать ее выплаты. Если в счете было указано, что пара обуви стоит тринадцать долларов шестьдесят пять центов, нельзя было затребовать четырнадцать долларов. Гриффу все это было прекрасно известно, и он обычно соглашался с небольшим увеличением цены в соответствии с ростом расходов на производство. Иное дело, когда речь шла о существенном удорожании производства, поскольку в данном случае, если не поднять расценки, можно попросту разорить компанию. В подобных ситуациях Грифф связывался с отделом продаж и просил их прислать официальное письмо, в котором в дипломатичной форме объяснялись бы причины роста цены. Если заказчик соглашался заплатить повышенную цену — отлично, но попадались и упрямые, которые становились в позу и заявляли, что согласованные ранее расценки имеют силу договора и они заплатят ровно столько, сколько проставлено в счете.

За шесть недель — столько времени обычно уходило на фабричное производство пары обуви — с расценками могло произойти что угодно. Причем это касалось не только подорожания или подешевления материала или работы. По мере накопления опыта работники фабрики смекали, где и как можно «срезать углы» — сэкономить на материале или удешевить производство. И напротив, проблемы подчас возникали там, где их никто не ждал. В общем, непростое это было дело. Неоправданно снизить цены значило рисковать самим существованием компании; завысить цены — значит столкнуться с конкурентами, предлагавшими ту же продукцию по более низкой цене.