Оставь свой след. Как построить компанию, которая меняет мир к лучшему - [2]
Затем я задумался о том, что у меня и так получалось – бизнес, предпринимательство. Я провел предыдущие десять лет, запуская новые бизнес-проекты, творчески решавшие разные проблемы: от доставки чистого белья студентам до организации кабельного телеканала, транслирующего только реалити-шоу, или онлайн-курсов для подростков, начинающих водить. Тут меня осенило: почему бы не организовать прибыльный бизнес, который позволит обеспечивать детей башмаками? Почему бы не придумать решение, гарантирующее, что обувь будет поступать постоянно, а не только тогда, когда добрые люди смогут или захотят помочь? Иными словами, решить проблему могла бы не благотворительность, а бизнес.
Я воспрянул духом и поделился своими планами с Алехо, моим тренером по поло и другом: «Я организую обувную компанию, которая будет выпускать новый вид альпаргаты. Продав одну пару, вторую я буду отправлять ребенку, который в ней нуждается. Никаких сложных процентов и схем».
Концепция была проста – продаю пару сегодня, отдаю пару завтра. Чувствовалось, что я на правильном пути, несмотря на отсутствие опыта и связей в обувном производстве. Было лишь одно – название компании, TOMS. Я пытался обыграть слоган «Обувь для лучшего завтра» (Shoes for a Better Tomorrow), который позже превратился в «Обувь завтрашнего дня» (Tomorrow’s Shoes), а потом сократился до TOMS. (Теперь вы знаете, почему компания называется именно так, а то многие удивляются, почему меня зовут Блейк, а туфли названы в честь какого-то Тома. Речь не о человеке, речь об обещании – завтра будет лучше).
Я попросил Алехо присоединиться ко мне, ведь я полностью доверял ему и к тому же нуждался в переводчике. Ему пришлась по душе возможность помочь соотечественникам, и мы стали командой – тренер по поло Алехо и я, обувщик, не знающий ничего об обуви и не говорящий по-испански.
Мы использовали в качестве офиса амбар, принадлежащий семье Алехо. Но это если не находились в разъездах, пытаясь найти местных производителей обуви, готовых с нами работать. Мы объясняли им, что нам нужно: обувь типа альпаргаты, но для американского рынка – более удобная и долговечная, чем аргентинский вариант. Кроме того, мы хотели, чтобы она была смешной и стильной, предназначенной для более требовательного американского покупателя. Я не сомневался, что обувь, популярную в Аргентине на протяжении более сотни лет, примут на ура в Штатах, и удивлялся, что никто не додумался экспортировать ее раньше.
Мастера называли нас loco (сумасшедшие) и отказывались сотрудничать. Они считали, что у нас нет ни малейшего представления, о чем мы толкуем. Но в конце концов мы отыскали безумца, который поверил в нас, – местного обувщика Хосе. В течение следующих нескольких недель мы с Алехо долгие часы проводили в дороге, добираясь по ухабам на «фабрику» Хосе – комнату размером с гараж среднего американца. Несколько стареньких швейных машинок и немного материалов – вот и все производство.
Каждый день заканчивался спором: как правильно сделать нашу версию альпаргаты. К примеру, я боялся, что в своих основных цветах (черном, темно-синем, красном и коричневом) она не будет продаваться, и настаивал на разнообразии – полосках, клетке, камуфляжной расцветке. (Наши самые продаваемые цвета сегодня? Черный, темно-синий, красный и коричневый. Век живи – век учись.) Хосе не мог этого понять, равно как и того, зачем мы хотим добавить к аргентинской модели кожаную стельку и улучшенную резиновую подошву.
Я попросил его довериться мне. Вскоре мы начали сотрудничать и с другими мастерами. Все они работали в душных комнатушках с парой старых машинок, заваленных обрезками ткани, в окружении петухов, игуан и осликов. Эти люди из поколения в поколение шили одну и ту же обувь и (что неудивительно) смотрели на меня с подозрением.
Потом мы решили испытать на прочность материалы, из которых делали подметки. Я надевал башмаки и целыми днями шаркал подошвами по мостовым Буэнос-Айреса. Люди останавливались и глядели на меня, как на сумасшедшего. Однажды ночью меня даже остановил полицейский, решивший, что я пьян, но Алехо объяснил, что я просто «немного не в себе», и он отпустил нас. Таким неординарным способом мы выясняли, какие материалы продержатся дольше других.
Результатом нашей работы с производителями стали 250 пар образцов, которыми я набил три спортивные сумки, чтобы забрать в Америку. Я попрощался с Алехо, ставшим к тому времени моим близким другом. Как бы яростно мы ни спорили (а мы спорили), каждый вечер приходили к соглашению, что остаемся при своем мнении, и каждое утро продолжали работать. Семья Алехо поддерживала меня, несмотря на то что никто из нас понятия не имел, как все пойдет дальше.
Вскоре я вернулся в Лос-Анджелес с сумками, полными образцов усовершенствованной альпаргаты. Я все еще почти ничего не знал о моде, розничной торговле, обуви и обувной индустрии в целом. У меня был продукт, который я считал потрясающим, но как я мог убедить людей платить за него? Поэтому я пригласил на ужин своих лучших друзей и рассказал им всю историю: поездка в Аргентину, обувная благотворительность и, наконец, моя идея с TOMS. Я показал им товар и учинил допрос: какую нишу обувь может занять на рынке? Где мне стоит ее продавать? Сколько она должна стоить? Нравится ли она
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.