Основы проектного менеджмента. Классическое руководство - [16]
• Изменения следует вносить только при появлении серьезных отклонений от плана. Серьезность отклонения обычно выражается в процентах «переносимости» относительно первоначальных целей.
• Контроль над изменениями необходим для того, чтобы защитить каждого члена команды проекта от «эрозии» его содержания, то есть изменений, которые приведут к дополнительной работе. Если изменения в содержании проекта неверно идентифицируются и управляются, весь проект может значительно превысить бюджет и/или значительно отстать по срокам.
• Причины изменений следует задокументировать для учета при планировании будущих проектов. Причины должны быть сугубо фактологическими, а не напоминать заявления о поиске виновных и подлежащих наказанию.
Плох любой план, который не может быть изменен.
Бартоломео де сан Конкордио (1475–1517)
Подробности управления процессом внесения изменений в проект приведены в главе 11.
Рекомендации к эффективному планированию
Вот некоторые предложения по повышению эффективности планирования проектов.
• Планируйте планирование. Всегда трудно собрать людей вместе для разработки планов, поэтому мероприятие по планированию должно быть запланировано, иначе оно рискует превратиться в стихийную встречу (что нередко и происходит). Это означает, что следует разработать повестку дня; по возможности ограничить время совещания; поведение людей должно оставаться в определенных рамках, за этим должен следить руководитель или модератор. Существует множество руководств по проведению подобных мероприятий (например, книга Тома Кайзера «Фасилитация на практике» (McGraw-Hill, 1990)[5], сведения о них содержатся в примечаниях к этой книге.
• Люди, которые будут выполнять план, должны участвовать и в его разработке. Иначе появятся участники проекта, которые не испытывают ответственности за выполнение плана. Их оценки могут быть ошибочными, а главные задачи преданы забвению.
• Главное правило планирования состоит в том, чтобы быть готовым к перепланированию. Без сомнения, в работе возникнут препятствия, которые придется устранять. По той же причине план не следует слишком детализировать: если существует вероятность, что его придется изменять, это приводит к излишним потерям времени.
• Поскольку всегда могут возникнуть неожиданные препятствия, следует анализировать риски, чтобы быть готовым к наиболее вероятным из них (см. главу 6). На случай, если не сработает план А, всегда имейте план Б. Почему же не использовать план Б с самого начала? Потому что план А лучше, но имеет несколько слабых моментов. У плана Б такие моменты тоже есть, но они отличаются от аналогичных моментов плана А, иначе нет смысла расценивать план Б как альтернативу.
• Самый простой способ проанализировать риски – это задать себе вопрос «Что может пойти не так?» и отнести его к расписанию, производительности и другим частям плана проекта. Иногда сама по себе идентификация рисков помогает их избежать. Но если это невозможно, у вас есть план Б. Одно предупреждение: если вы имеете дело со слишком сильными в анализе людьми, помните, что они склонны к параличу решений. Так что не старайтесь предусмотреть все возможные риски, предупредите хотя бы наиболее вероятные.
• Начните с определения цели того, что должно быть сделано. Сформулируйте проблему. Все действия в организации должны быть направлены на достижение результата – это один из способов сказать «реши проблему». Будьте осторожны с тем, что действительно необходимо конечному потребителю для решения его проблем. В некоторых проектах, по мнению команды, решение осуществляется в интересах клиента. Однако в действительности оно никогда не используется, что приводит к серьезным потерям для организации.
Подумайте о маленькой мышке. Как дальновидно это животное, которое не доверяет свою жизнь только одной норке.
Плавт (254–184 гг. до н. э.)
• С помощью ИСР (подробнее это обсудим в главе 7) разделите работы по проекту на меньшие порции, по которым можно дать более точные оценки по срокам, стоимости и потребностям в ресурсах.
Обратите внимание, что некоторые из этих тем рассматриваются в следующей главе.
• Сформулируйте проблему, которую необходимо решить с помощью проекта.
• Разработайте документ о миссии проекта наряду с документом о его главных целях.
• Разработайте стратегию проекта, которая позволит решить его цели.
• Создайте документ о содержании проекта, который очертит его границы (что будет и не будет сделано).
• Разработайте иерархическую структуру работ (ИСР).
• С помощью ИСР оцените сроки, потребности в ресурсах и стоимость различных этапов проекта (с учетом возможного воздействия на окружающую среду).
• Подготовьте генеральное расписание проекта и его бюджет.
• Решите, по какому принципу строить организационную структуру проекта: по матричному или иерархическому (если можете выбирать).
• Составьте план проекта.
• Побудите все заинтересованные стороны подписать план проекта.
• Если у вас нет плана, то нет и контроля.
• Люди, которые должны исполнять план, должны участвовать и в его подготовке.
• План должен быть подписан на специальной встрече, а не путем рассылки писем.
Изначально эта книга называлась «Из грязи в князи и назад, и так много раз подряд». За 12 предпринимательских лет, прежде чем вывести на федеральный уровень архитектурно-брендинговую компанию DeVision, основать главный форум для застройщиков СНГ и вместе с партнерами создать девелоперскую компанию в Тюмени, я познал много падений – провел убыточное федеральное мероприятие в Москве, открыл и закрыл несколько ресторанов, многократно банкротился, пережил увольнение, пятисекундную остановку сердца и серьезную драму в личной жизни.
Джеральд Вайнберг, исходя из своего более чем 50-летнего опыта работы консультантом, делится своими выводами, как запустить и успешно вести свой собственный консалтинговый бизнес. Благодаря использованию юмористичных Правил, Законов и Принципов — таких как Закон малинового варенья, Принцип картофельных чипсов, Правило Руди о брюкве — автор показывает, как, оставаясь самим собой, находить клиентов, завоевывать доверие и устанавливать правильную цену на свои услуги, о которой потом не придется жалеть. Если вы консультант, когда-либо пользовались услугами консультанта или хотите быть одним из них, эта книга будет вам полезна.
Если вам необходимо принять жизненно важное решение, вы нашли эту книгу в нужный момент! Когда предстоит сделать судьбоносный выбор – вступить ли в брак, переехать в другую страну, сменить работу или завести ребенка (подставьте ваш вариант) – списки «за» и «против» окажутся бесполезными и только еще больше введут в заблуждение. Верное решение находится внутри вас самих, и отыскать его поможет метод Эмили Фриман, известной писательницы и коуча. Пройдя несколько простых шагов, вы научитесь лучше понимать себя и осознаете, что вам действительно нужно и чего вы хотите по-настоящему.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Новые главы, новые аксиомы, дополненный словарь, текст, который стал еще более отточенным, изящным, практичным и приземлённым.Яркий фарс, наглядно демонстрирующий, как преуспеть в бизнесе, применяя опыт и понятия итальянской мафии к корпоративному управлению.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.