Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы - [4]

Большинство книг и курсов, формирующих общепринятое представление о тайм-менеджменте, предлагают технологии, ориентированные скорее на структурирующий, упорядоченный тип личности. Люди более хаотичного склада, пытаясь примерить на себя такую «смирительную рубашку», никакой пользы от этого не получают. Не выдерживают эти технологии и столкновения с нашей действительностью, в которой царит Его Величество Бардак, с наслаждением садиста сокрушающий любые самые замечательные планы. А ведь именно на планировании, жестком структурировании времени основано большинство классических технологий. Разве могли создававшие их датчане и немцы предположить, что работник может не прочитать инструкцию по технике безопасности, поезд — не прийти на станцию минута в минуту по расписанию, правительство — не выполнить собственных клятвенных обещаний?!

Хаос, хаос и еще раз хаос — вот с чем приходится иметь дело современному менеджеру в России. Но в России были созданы и методы, позволяющие повышать эффективность, несмотря на хаос и даже творчески его используя.

Управляем хаосом, нечеткостью и абстракциями

Главная беда классического тайм-менеджмента состоит в том, что большинство западных экспертов в этой области занимаются только тайм-менеджментом, специализируются на этой теме и ни на чем другом. Таким образом, они знают «почти все о почти ничем». В результате 90 % издающихся сейчас книг по тайм-менеджменту — это более или менее удобные изложения все тех же немецких и датских методов двадцатилетней давности с некоторыми вариациями, но не более того.

Наших людей всегда отличала фундаментальность образования и широта подхода, поэтому российский тайм-менеджмент лишен отмеченных недостатков. В следующем разделе мы расскажем о тайм-менеджерском сообществе и разнообразии интересов его участников, благодаря которому в сообществе создаются многообразные ТМ-методы. А сейчас охарактеризуем несколько ключевых идей, благодаря которым разработаны технологии, предлагаемые в нашей книге.

1. Управление хаосом. Распространенный в менеджерской среде стереотип гласит: «Эффективность = порядок». Но жизнь скорее хаотична, чем упорядоченна, и в этом хаосе нужно ориентироваться. Более того, любое развитие, рождение нового — это всегда хаос.

Справиться с хаосом помогают ключевые идеи синергетики — науки, владеющей передовыми умами вот уже несколько десятилетий. Но мы не будем мучить читателя матанализом динамических систем, аттракторами Лоренца и прочими мозгодробительными конструкциями. Нам совершенно не обязательно знать, как устроен хаос, — это дело науки. Нам ведь не нужно разбираться в устройстве телевизора, чтобы уверенно им пользоваться? Аналогично достаточно знать, как правильно действовать в хаосе — «какие кнопки на телевизоре нажимать».

2. Нечеткая логика — еще одна властительница дум, достижения которой постепенно проникают в управленческую практику. Часто ли вы принимаете решения, основываясь на абсолютно точных цифрах, безусловных данных, полной уверенности? Скорее всего, нет. Но почему тогда вы должны планировать выполнение своих задач в четких цифрах, выставлять точное время напоминания в Outlook, пользоваться органайзером с жесткой временной сеткой? Часто это далеко не оптимально. В книге будут даны методы нечеткого планирования, позволяющие гибко реагировать на динамично изменяющуюся ситуацию и не загонять себя в жесткие рамки плана.

Кроме того, нечеткая логика поможет более эффективно применить все наши рекомендации. Как правило, рекомендации книжек по менеджменту, в том числе тайм-менеджменту, являются «четкими»: делай то, не делай этого. В результате два разных менеджера могут одинаково успешно (или одинаково неуспешно) применять две противоположные рекомендации. Поверхностные люди любят объяснять этот эффект в стиле «объективных закономерностей в менеджменте не существует, делай, как подсказывает здравый смысл, и не слушай шарлатанов-консультантов».

Хотя проблема не в отсутствии закономерностей, а в их нечетком, вероятностном характере. Например, нельзя сказать: «Нужно все тщательно планировать», или «Нужно быть спонтанным» (или еще лучше «Нужно тщательно планировать, не мешая себе при этом быть спонтанным» — это поставит в полный тупик любого, кто попытался бы использовать такую рекомендацию). Более корректная и работоспособная формулировка звучит так: «Не существует абсолютно планомерных и абсолютно спонтанных людей. Каждый человек с большей или меньшей степенью выраженности предпочитает планомерность либо спонтанность. Поэтому менеджеру нужно создать баланс планомерности и спонтанности, оптимальный лично для него, — исходя из особенностей его личности и специфики его деятельности». Эта ситуация изображена на рисунке в виде шкалы, на которой вы находите приемлемое лично для вас соотношение параметров. Изображенное на рисунке предпочтение читается так: «Этот менеджер предпочитает быть скорее планомерным, чем спонтанным. Вероятность того, что в любой момент времени он поступит по плану, выше, чем вероятность того, что он отойдет от плана. Он