Окружи себя лучшими - [6]
Чтобы «цветок» многообразия «выбросил бутон и зацвел», Юнг пригласил в Samsung много сотрудников извне. «Выдающийся одиночка никогда не сможет пойти против всех и ничего не изменит, — объясняет он. — Чтобы преуспеть, мы должны привлечь в свои ряды множество талантливых людей». Кроме того, Юнг умно распределил точки приложения усилий в этой области. Так, Samsung первой из всех корейских конгломератов при найме и продвижении сотрудников перестала ориентироваться в первую очередь на их академические степени и звания. Юнг потребовал перестать отдавать предпочтение исключительно выпускникам Национального университета Сеула, Университета Кореи и Университета Ёнсе (хотя другие компании и по сей день придерживаются этой политики) и расширить пул кандидатов, чтобы находить больше людей компетентных и с высоким потенциалом.
Еще одна подвижка заключалась в том, чтобы использовать потенциал корейских женщин, который большинство крупных компаний страны тоже предпочитали не замечать. Юн специально велел своим рекрутерам набирать минимум 30% женщин не только на должности начального уровня, но и на высшие руководящие посты.
И наконец, еще одним из важнейших приоритетов Юн считал развитие. Под его руководством в Samsung были созданы огромные учебные центры, где молодым сотрудникам наряду с функциональными навыками преподавали уроки работы с людьми. Компания поддерживает партнерские программы МВА и программу погружения в другие культуры, в рамках которой за свой счет отправляет многообещающих сотрудников на год за границу для изучения местного языка и обычаев22.
Часть I
Внутренний враг
Человеческое существо не запрограммировано на то, чтобы принимать правильные решения о людях. Первое, что нужно сделать, чтобы окружить себя лучшими из лучших, — выявить (и скорректировать) собственные недостатки.
Глава 1
Доисторическое «железо» и «софт» Викторианской эпохи
В октябре 2011 г. я выступал на Всемирном деловом форуме в Нью-Йорке. Туда приехали 4000 топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. Выступление я начал с вопроса: «Кому из вас приходилось допускать серьезные ошибки, выбирая из нескольких человек в важной для вас ситуации?» Руки подняли все.
И таких людей вокруг нас множество. Все менеджеры прилагают немало усилий к тому, чтобы разобраться в людях (а кто говорит, что у него все легко и просто, — тот лжет). Как сказал мне несколько лет назад Джек Уэлч, в прошлом легендарный глава General Electric: «Принимать отличные решения о людях ужасно тяжело». Он признался, что в бытность младшим менеджером GE в половине случаев выбирал не тех, кого следовало; 30 лет спустя, уже будучи главой компании, он все равно ошибался в 20% случаев. Если уж одному из лучших корпоративных лидеров ХХ в. понадобилось 30 лет, чтобы превратить 50% ошибок в 20%, стоит ли удивляться, что остальным эта задача дается столь тяжело?
Почему нам так трудно сделать выбор, когда речь заходит о людях? Причин множество. Трудно предугадать, что нам потребуется в будущем, быстро и точно оценить характер и навыки человека. Эти и другие проблемы мы обсудим в следующих главах. Но прежде всего я хочу поговорить о той, которая лежит в основе всего: чтобы принимать правильные решения, у нас неподходящие мозг и образовательная база.
Млекопитающее под названием человек существует 2 млн лет23. За это время мы сильно продвинулись вперед. Но эволюция — дело небыстрое, и мозг наш сегодня не так уж сильно отличается от мозга первобытного охотника, который гнал антилопу по саванне на заре времен. Вот и получается, что сегодня мы думаем, действуем, работаем, принимаем решения по поводу людей с помощью аппарата десятитысячелетней давности24.
Какого рода решения приходилось принимать нашему древнему предку? Все они лежали в области четырех П: поесть, подраться, побежать и… скажем так, перепихнуться. Главный вопрос вставал перед человеком в момент, когда вблизи объявлялось нечто движущееся: «Кто кого съест — оно меня или я его?» За ошибку можно было поплатиться жизнью: либо олень убежит и ты останешься голодным, либо ты не сумеешь сбежать и сам попадешь на обед к тигру. Тем же вопросом первобытные люди задавались и тогда, когда имели дело друг с другом. К костру вышел незнакомец — как решить, что теперь делать: подраться, побежать прочь или задружиться и заняться другим делом на букву «П»? В этом случае человек начинал искать, в чем они с незнакомцем схожи. «Если он похож на мою родню — добро пожаловать. Если нет — тут уж либо драться, либо бежать». В ту пору эта стратегия себя оправдывала. Ваши предки день за днем, много миллионов раз делали верный выбор в том, что касалось людей (и животных), и только поэтому вы сейчас читаете эту книгу. Они приспособились лучше других и передали свои гены — развивающиеся нейронные цепочки — следующим поколениям.
Вот и получается, что мы, люди, по-прежнему «заточены» на то, чтобы в ситуации выбора мгновенно и не раздумывая подключать к работе низшие, бессознательные участки мозга, которые ориентированы на выявление сходства, ощущения дружелюбности и комфорта25. С самого рождения мы тянемся к людям, которые на нас похожи, и доверяем им. Так, недавно в еженедельнике Psychological Science были опубликованы результаты исследования, согласно которым младенец предпочитает не только тех, кто с ним схож, но и тех, кто выражает свою неприязнь к непохожим на него людям26. И привычка эта остается с нами на всю жизнь. Исследования показывают, что даже взрослые люди тянутся к тем, с кем у них есть что-то общее, будь то национальность, этническая принадлежность, пол, образование, послужной список — или даже первая буква имени!
Все знают, что «кадры решают все». Однако далеко не все лидеры работают над одним из важнейших навыков – умением находить и расставлять «правильных людей на правильные позиции». Метод проб и ошибок обходится дорого. Поэтому принято считать такую способность талантом и перепоручать экспертам. Но этот навык можно натренировать даже у тех, кто считал себя обделенным подобного рода «интуицией». Автор этой книги – партнер Egon Zehnder International, фирмы по подбору высших руководящих кадров, – двадцать лет посвятил поиску топ-менеджеров для ведущих мировых компаний и отточил умение разбираться в людях почти до совершенства.
Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях.
Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг.
Любая предпринимательская деятельность – это не только извлечение прибыли, это прежде всего люди, которые работают в компании или у предпринимателя. Даже сам предприниматель, который трудится на себя, является работником. Аналогичная ситуация возникает и в том случае, когда в компании работает только генеральный директор, который одновременно является учредителем. И ошибочно полагать, что кадровый учет и кадровую отчетность в этом случае вести не нужно. Но большая ответственность на работодателе лежит, если в штате компании или предпринимателя трудятся работники.
Книга «Профилактика трудового спора с работником и действия в случае его возникновения» посвящена вопросам нарушения трудовых прав работников, досудебного рассмотрения трудовых споров, подготовки к рассмотрению индивидуальных трудовых споров, рассмотрения индивидуальных трудовых споров в судах, связанных с индивидуальными трудовыми спорами особенностей, доказывания в суде своей правоты по трудовым спорам, типичных ошибок применения трудового законодательства.Книга рассчитана на предпринимателей, руководителей фирм и предприятий любых форм собственности, руководителей структурных подразделений фирм, менеджеров по работе с персоналом, агентов по подбору кадров и сотрудников кадровых служб и т. д.
Книга показывает, что лидером организации стать можно, нужно лишь знать, какими шагами идти к этой цели. Из всего многообразия теорий и методов здесь представлены практические шаги и техника развития наиболее важных для руководителя навыков. Управление подчиненными, принятие решений и делегирование полномочий – все это разложено в простые и понятные схемы. Становление лидера – явление не одномоментное, и три круга лидерства символизируют три области развития навыков руководителя: собственное развитие и понимание лидерства, управление подчиненными и знание организации как единой системы.В основе книги – опыт автора в области управленческого консультирования и организационного развития, руководителя консалтингового направления одной из известных на постсоветском пространстве консалтинговых компаний.
Причины удивительного экономического успеха Японии в послевоенные годы и резкого спада экономики в 1990-е всегда были предметом оживленных споров ученых и журналистов. Хотя на эту тему написано много научных и популярных книг, мало кто до конца понимает, что это такое – японский менеджмент. Почему он отличается от европейского и американского? Что в действительности представляет собой и каков сегодня? В чем секрет японского экономического чуда и применимы ли японские методы управления в других странах? Какое будущее ждет экономику Страны восходящего солнца? Об этом и многом другом рассуждает Ингиу Оу.