Окружи себя лучшими - [52]

Аналогичная история произошла в начале 2000-х в Egon Zehnder. Для хедхантеров те годы были поистине черными. Сначала лопнул пузырь доткомов и сошла на нет «война за таланты». Обороты рухнули, прибыли практически сошли на нет. Потом была атака 11 сентября, за которой последовал полномасштабный экономический кризис в США и Европе. Азия стала пугать мир атипичной пневмонией; в Афганистане, а потом в Ираке разразилась война со всеми сопутствующими дестабилизирующими последствиями. Однако наша компания вышла из этих испытаний еще крепче, чем была, и всё благодаря тому, как мы реагировали на происходящее. Большинство наших конкурентов распустили до половины сотрудников, а мы практически не ужались. Мы по-прежнему нанимали выдающихся консультантов и тщательно отбирали всех кандидатов в партнеры. Когда рынок оправился, у нас была отличная сплоченная команда. В начале кризиса мы были примерно вдвое меньше нашего крупнейшего конкурента, но к концу практически сравнялись с ним и выросли на 150% за шесть лет, удвоив доход в пересчете на консультанта и очень серьезно повысив свою прибыль. Другие потеряли значительные суммы — мы не потеряли ни цента158.

Как следует из этих историй, секрет успешного противостояния любой буре в том, чтобы всегда помнить о долгосрочной перспективе. В трудные времена люди обычно не загадывают наперед и ведут себя иррационально, но лидеры и компании, глядящие в будущее, сохраняют спокойствие, оборачивают сложившуюся ситуацию себе на пользу, уходят далеко вперед, обгоняя конкурентов, и никогда не оглядываются.

Ранджей, Гулати, Нитин Норья и Франц Фольгецоген из Гарвардской школы бизнеса изучили этот феномен в процессе анализа 4700 компаний, которые прошли через три рецессии. Выяснилось, что 9% из них выходили из кризиса в значительно лучшем состоянии, нежели входили. Объединяло их одно: «прогрессивная» ориентация. Они тщательно выбирали, что и когда урезать, и постоянно следили за тем, не появятся ли новые объекты для инвестирования. Они мыслили не в парадигме «или/или» — или нанимаем персонал, или сокращаем, — а наоборот, в точности как НР и наша компания, предпочитали подход «и/и» и понимали: если подойти к делу с умом, можно проделать одновременно и то и другое159.

Как правило, в кризис проигрывают те, кто увольняет слишком многих или не тех, кого нужно. В исследовании от 2008 г., посвященном преемственности глав организаций, специалисты Booz & Company обнаружили, что компании, больше всего пострадавшие в тот год от финансового кризиса, имели слишком высокий (неоправданно высокий) показатель сменяемости руководства. В области финансовых услуг он превысил среднестатистический на 159%, в энергетике, которая пострадала от огромных колебаний цен на нефть, — на 107%160. Порой увольнения были оправданны, потому что набор компетенций, необходимых главе, менялся. Но зачастую решение либо запаздывало (если компания наконец-то избавлялась от изначально неподходящего главы), либо оказывалось несправедливым (на человека возлагали вину за обстоятельства — то, что социальные психологи зовут фундаментальной ошибкой атрибуции). Советы директоров и топ-менеджеры изображали бурную деятельность — мы что-то делаем! — вместо того, чтобы остановиться и подумать, что именно следовало бы сделать.

Еще более распространена другая ошибка: в кризис компания перестает нанимать новых сотрудников. В последние несколько рецессий Boston Consulting Group и European Association for People Management опросили 3400 менеджеров, в том числе 90 топ-менеджеров по работе с человеческими ресурсами, охватив более 30 стран. Исследователей интересовала реакция руководителей на кризис. Самым частым решением (реакцией), как выяснилось, было прекращение найма новых сотрудников. В то же время участники опроса указывали, что избирательный наём высокоэффективных сотрудников из компаний-конкурентов был одним из трех самых эффективных шагов в ходе предыдущего кризиса (из 22) и лучше всего повышал лояльность сотрудников161. Позиция эта иррациональна, но повсеместна. А тот, кто сохранит ясную голову, сможет извлечь из данного подхода немалую пользу.

Кризис дает поразительные возможности не только организациям. Для отдельно взятого человека он может обернуться тем самым случаем, когда не было бы счастья, да несчастье помогло. Если вы станете реагировать на кризис положительно, то за время, пока он не схлынет, успеете стать более сильным лидером. Когда знаменитые теоретики менеджмента Уоррен Беннис и Роберт Томас в начале тысячелетия провели знаменитое исследование «чудаков и придурков» — проанализировали разницу между лидерами, рожденными в 1925 г. и ранее, и лидерами, родившимися в 1970 г. и позже, — то обнаружили один неожиданный индикатор успеха. Выяснилось, что лучшим лидерам обеих эпох случалось попадать в сложные обстоятельства — испытания, — которые их вдохновляли, формировали их личность и учили их руководить. Все они умели находить смысл в самых трудных обстоятельствах и учиться на них, и умение это было едва ли не самым полезным их достоянием162.