Окружи себя лучшими - [36]
На какие компетенции следует обратить особое внимание, обучая людей делать нечто более масштабное и стоящее? Все зависит от обстоятельств — именно они укажут вам, каким из восьми основных признаков отличного лидера следует уделить особое внимание. (Перечень признаков приведен в главе 22, а в главе 28 мы еще раз затронем эту тему.) Впрочем, как показывает мой опыт, полезно сосредоточиться на эмоциональном интеллекте, то есть либо на управлении собой (например, гибкости и адаптивности или контроле эмоций), либо на управлении отношениями с окружающими (например, влиянии на них, разрешении конфликтов или лидерстве в изменениях).
Может показаться, что «мягким», межличностным навыкам учить сложнее, чем «твердым», профессиональным. Однако исследования, проведенные еще одним безмерно уважаемым мною человеком, Ричардом Бояцисом из Уэзерхедской школы менеджмента Университета Кейс-Уэстерн-Резерв, доказывают обратное117. Когда изучение программ МВА показало, что прошедшие курс студенты за один-два года обучения повышали компетенции в области эмоционального интеллекта только на 1–2% (притом что в среднем уровень по каждой из оцениваемых компетенций вырастал на 40–50%), Бояцис был очень разочарован и решил, что с этим надо что-то делать. Осенью 1990 г. Уэзерлендская школа предложила пересмотренный курс МВА, к особенностям которого относились: 1) курс, посвященный оценке и развитию лидерских качеств; 2) ориентация на конкретные компетенции в сфере эмоционального интеллекта, относящиеся к выбранной студентам области: например, в курсе маркетинга давались навыки проведения презентации, а в курсе управления производством — навыки организации совместной работы; 3) значительное увеличение количества курсов, требующих практической работы в компаниях и выполнения групповых проектов; 4) расширение возможностей для участия в волонтерской и клубной деятельности. Результаты ошеломляли: у обучавшихся полный день навыки управления собой усилились на 47%, а навыки управления отношениями с окружающими — на 75%. У тех, кто проходил курс и одновременно работал, то есть учился по 3–5 лет, те же показатели выросли на 67 и 40%. Когда эту последнюю группу оценили еще раз спустя два года после выпуска, выяснилось, что уровень эмоциональной компетентности у них не снизился, а значит, произошедшие изменения не только поражали воображение, но и сохранялись на длительное время.
Если официального прохождения курса МВА не предвидится, предлагаю работать с окружающими так118.
Во-первых, убедитесь, что они действительно хотят совершенствоваться и четко представляют себе, чего хотят добиться. При желании возможности найдутся, а вот без него ничего не выйдет. Исследования в области нейробиологии поведенческих изменений показывают, что положительные эмоциональные аттракторы, ориентированные на сильные стороны и надежды конкретного человека, возбуждают парасимпатическую нервную систему, в результате чего мы становимся спокойнее, более склонны к сочувствию и лучше воспринимаем обучение.
Во-вторых, помогите вашим людям объективно оценить их сильные и слабые стороны и найти места, в которых «реальное “я”» не совпадает с «идеальным». Здесь будет крайне полезна всесторонняя обратная связь в любой форме.
В-третьих, составьте план обучения или действий, которые позволят устранить эти несовпадения. Все ваши действия должны иметь четкую цель и результат. Не пытайтесь изменить все и сразу. Побуждайте людей работать над конкретными типами поведения, постепенно усложняйте цели.
В-четвертых, побуждайте своих учеников постоянно практиковать новые типы поведения. За счет этого в мозге образуются новые нейронные цепочки, и освоенное поведение становится естественным и непроизвольным. На это может уйти 3–6 месяцев; не позволяйте им унывать.
Вы — лидер, который стремится иметь в своем окружении лучших, а значит, вы должны вдохновлять людей и побуждать их совершенствоваться, особенно в том, что касается эмоциональных компетенций. Это значит, что вы должны разобраться, каковы они сейчас и чего им не хватает до идеала; разработать толковый план изменения; реализовать его от и до. Помогите индейке влезть на дерево — самой ей не справиться!
Глава 27
Усложнение как почва для роста
Когда в Японии опубликовали мою первую книгу «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях»[14], мы с моим коллегой Кеном Арамаки из токийского офиса Egon Zehnder проанализировали кое-что на уровне страны. Мы сравнили потенциал японских топ-менеджеров (то есть полученную от наших консультантов по поиску и подбору оценку способности этих менеджеров подняться уровнем выше и взять на себя более сложные обязанности; использовались индикаторы, о которых упоминалось в главе 18) с их показателем компетенций (то есть объективной оценкой восьми лидерских компетенций, описанных в главе 22), а потом сопоставили эти показатели со средними данными по всем имевшимся в нашей глобальной базе менеджерам.
Все знают, что «кадры решают все». Однако далеко не все лидеры работают над одним из важнейших навыков – умением находить и расставлять «правильных людей на правильные позиции». Метод проб и ошибок обходится дорого. Поэтому принято считать такую способность талантом и перепоручать экспертам. Но этот навык можно натренировать даже у тех, кто считал себя обделенным подобного рода «интуицией». Автор этой книги – партнер Egon Zehnder International, фирмы по подбору высших руководящих кадров, – двадцать лет посвятил поиску топ-менеджеров для ведущих мировых компаний и отточил умение разбираться в людях почти до совершенства.
Гуру менеджмента и консалтинговые фирмы постоянно придумывают все новые модели и теории управления, которые быстро получают статус «инновационных» и «прогрессивных». Продвинутые руководители бросаются их внедрять, но почти никогда не добиваются ожидаемого успеха: почему? Смысл этой книги – развенчать расхожие премудрости бизнеса и не добавлять новых. Хотя Фелан и дает свои рекомендации, она предлагает их как альтернативы теориям, которые не работают. Она дает советы и предлагает альтернативы в качестве отправной точки, чтобы помочь избавиться от порочного мышления, пропитавшего сегодняшний менеджмент.
Питер Холлинс – практикующий психолог, коуч и автор бестселлеров. Благодаря своему академическому, тренерскому и исследовательскому опыту Холлинс помог многим людям раскрыть их потенциал и найти путь к успеху. «Как обмануть мозг» – это не учебник, это настоящий тренажер для твоего мозга, который поможет навсегда избавиться от лени, научиться контролировать свою жизнь и стать лучше, чем ты есть сейчас. Кроме этого, ты узнаешь, что: • прокрастинация – это не искусство; • ты сильнее твоих слабостей и искушений; • твой мозг не запрограммирован на достижение высоких целей, а заточен на выживание и экономию энергии; • ты можешь заставить свой мозг работать быстрее и эффективнее; • ты способен вызвать выброс дофамина; • есть вещи, намного интереснее сна и сериалов.
Если вы хотите масштабировать бизнес без лишних затрат на офисные издержки и управлять им дистанционно – есть отличный выход! Создайте бизнес без офиса или дополните его сотрудниками, которые будут работать на вас на постоянной основе, из дома. В нашем современном мире лучшие компании создают именно удаленный формат работы. Совсем скоро этот навык понадобится каждому предпринимателю, который не захочет стать динозавром в своем деле. Лучше всего научиться этому сегодня, чтобы потом не бежать за последним вагоном поезда! Евгения Тудалецкая, специалист в области «бизнеса без офиса», написала практичное руководство для тех, кто все еще сомневается, стоит ли нанимать удаленных сотрудников.
В книге достаточно популярно изложена мультидисциплинарная общая теория управления, основанная на униве́сумной методологии описания объектов окружающего мира, позволяющая представить в неразрывном единстве как естественнонаучные, так и философские категории окружающего человека Мироздания. Посредством универсумного подхода к процессам управления можно решать практические задачи в самых различных областях научного знания: в производственной сфере, экономике, социологии и других сферах деятельности, по мере необходимости переходя с уровня систематизации фактов к моделированию процессов, затем к целенаправленному прогнозированию и управлению ими.
Ежедневно мы сталкиваемся с десятками задач, большинство из которых просто не замечаем: однажды мы их решили и при повторных ситуациях действуем по шаблону. По-настоящему думать мы начинаем, когда сталкиваемся с задачей, не имеющей однозначного решения. Такие ситуации выбивают нас из колеи. Говорят, что правильно поставленная задача – это половина успеха. На самом деле правильно поставленная задача – это бóльшая часть решения, а часто уже и само решение. Есть технологии и инструменты, которые помогают формулировать нужные вопросы и правильно ставить задачу.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.