Окружи себя лучшими - [20]

В первом абзаце ставшей уже классикой статьи «Как принимать решения, связанные с людьми», опубликованной в 1985 г. журналом Harvard Business Review, покойный Питер Друкер ввел идею «среднего показателя найма»68. «Менеджеры плохо умеют принимать решения о найме и повышении, — писал он. — Судя по всему, их средний показатель составляет не более 0,333. Максимум 1/3 их решений верны, 1/3 — минимально эффективны и еще 1/3 абсолютно ошибочны». Более 20 лет спустя бывший глава GE Джек Уэлч и его жена Сюзи, бывший редактор Harvard Business Review, соавторы книги «Победитель», посвятили этой идее целую колонку в Business Week. Один из читателей, компания которого намеревалась увеличиться в будущем году вдвое, прислал им по электронной почте письмо, где просил совета о том, как отбирать персонал в столь динамично развивающейся ситуации69.

Естественно, Уэлчи первым делом заявили, что читателю следует как «Отче наш» заучить правила принятия решений о людях, а именно: убедиться, что ценности кандидата совпадают с ценностями организации, провести ряд интервью, тщательно проверить рекомендации. Но на этом они не остановились, и следующий их совет был — отследить результативность в принятии решений о найме каждого участника процесса, чтобы те, кто лучше всего умеет распознавать таланты, оставались в деле, а те, кто умеет делать это хуже всех, отошли на задний план. Каждый, кто интервьюировал кандидата, должен был дать свою оценку — «брать» или «не брать». Вариант «не могу сказать точно» не допускался. Через полгода непосредственные руководители новых сотрудников должны были оценить уровень их эффективности: ниже ожида­емого, ожидаемый, выше ожидаемого. Затем компания вычисляла адекватность решений каждого интервьюера. Если некий менеджер одобрила десять кандидатов, а полгода спустя восемь из них показали надежный средний или выше среднего результат, то результативность в принятии решений о найме этого менеджера составляет 0,8 и ее всегда будут привлекать для подбора и найма новых сотрудников.

Прием прост, но имеет минимум четыре серьезных достоинства. Во-первых, он позволяет оценить интервьюеров и отделить зерна от плевел, точнее, «вице-богов» от «обезьян с автоматами», которые нанимают или отвергают кандидатов без какой-либо системы. Во-вторых, исключается инерция: вы вынуждены проверять качество решений достаточно рано, не дожидаясь, пока неудачные варианты начнут отравлять среду. В-третьих, интервьюерам приходится относиться к делу серьезно; как выразились Уэлчи, «если тот, кто принимает решение, знает, что в конце концов отвечать ему — и что результат будет выражен вполне ясно и в цифрах, — то интервью перестанет быть болтовней ни о чем и превратится в серьезную беседу»70. И наконец, при таком положении дел менеджеры мотивированы к поддержанию тесного контакта с новичками, вплоть до того, что начинают исполнять по отношению к ним функции коучей или наставников.

Аналогичный подход, но не к интервьюерам, а к образовательным учреждениям, из которых выпускаются кандидаты, использует TCS — подразделение информационных систем индийской компании Tata, которая ежегодно набирает в штат десятки тысяч выпускников. Компания вычислила эффективность работы выпускников каждого учебного заведения и в тех из них, где уровень результативности оказался наиболее высок, она выдает предложение о работе всем выпускникам текущего года без исключения. Отличное решение: компания отбирает лучших, но тратит на это минимум времени и денег71.

Конечно, вам едва ли придется нанимать людей сотнями, но анализ вашего личного показателя результативности решений о найме, а также показателей ваших коллег поможет вам повысить эффективность работы и окружать себя только лучшими. Это мощный практический инструмент, благодаря которому вы станете принимать взвешенные решения, будете строго следовать правилам и научите тому же окружающих.

Для начала измерьте собственный показатель результативности. Оценивайте его регулярно. Вспомните все решения о найме или продвижении по службе, в принятии которых вы участвовали на протяжении пяти последних лет, и сравните свое мнение о человеке с итоговой эффективностью его работы. Участвуя в найме нового сотрудника, всякий раз делайте пометку в календаре: через полгода проверить, насколько точна была ваша оценка. Можете выяснить, как справляются с работой те, кого вы рекомендовали работодателю, а также кандидаты, которых вы отвергли. Ну, и насколько часто вы оказывались правы? Что можно было сделать иначе, чтобы повысить свою результативность?

Потом, как рекомендуют Уэлчи, оцените результативность всех, кто вас окружает. Подсчет и оценка будут выглядеть точно так же. Особенно важно вычислить показатели для тех коллег, советчиков и сотрудников, к которым вы обращаетесь за помощью, когда встает вопрос «с кем?». В конце концов, это лучший способ побудить их развиваться и стремиться вверх по карьерной лестнице. Даже лучший может стать еще лучше, если научится окружать себя самыми сильными коллегами.

Глава 14

Порочные практики

В джунглях острова Борнео обитает народность даяков, насчитывающая несколько миллионов человек. Сегодня это мирный народ, но предки их пользовались страшной славой охотников за головами. Истоки этой традиции лежат в области духовной: лишь те воины, что сумели обезглавить врага и принести его голову, получали право открывать используемый на похоронах священный сосуд. Впрочем, охотники имели много других поводов для столь кровавого развлечения. Головы были символом власти и социального статуса, их подносили родителям невесты в знак того, что будущий зять храбр и способен защитить семью, племя и его земли. Считалось, что трофейная голова защищает от болезней и нападений врагов, делает землю плодородной, а урожаи — обильными. При этом, охотясь за головами, даяки придерживались очень строгих правил: нельзя было нападать на чужое племя без предупреждения, убивать сдавшихся в плен, а военному вождю запрещалось лгать72.