Окружи себя лучшими - [12]
Как избежать ошибок под влиянием момента? Во-первых, последуйте опыту участников эксперимента и перед интервью составьте перечень навыков и качеств, которые вы и другие заинтересованные лица хотели бы видеть у кандидата. Оценивая каждого кандидата, обращайтесь к списку (подробнее см. главу 16). Если вас подмывает подправить список, спросите себя, в чем причина: изменилась ситуация или на вас повлияли люди, которых вы видели? Во-вторых, попробуйте обратиться к человеку, который поможет вам принять решение — не для того, чтобы он помогал вам оценивать кандидатов, а чтобы выступил в роли внимательного слушателя и советчика. Обсудите свои впечатления с тем, кто вас хорошо знает и поможет вам смотреть на дело спокойно и отстраненно. В-третьих, постарайтесь проанализировать ситуацию в перспективе. В этом вам поможет отличный совет, который дает в своей книге «10-10-10»43 бывший редактор Harvard Business Review Сюзи Уэлч. Спросите себя: «Как я буду относиться к своему решению 10 минут, 10 месяцев и 10 лет спустя?» И наконец, возьмите тайм-аут. Не зря говорят, что с проблемой надо переспать. Даже самые бурные эмоции улягутся довольно быстро — как правило, хватает пары дней.
Глава 6
Решения утомляют
Недавно мне рассказали о человеке за шестьдесят, у которого нашли рак прямой кишки и назначили операцию. Та началась в 7 часов вечера, но час спустя к родным вышел хирург и сказал: увы, в процессе выяснилось, что медицина бессильна. Хирург порекомендовал паллиативное лечение и отправил больного дожидаться конца. Даже химиотерапия и лучевая терапия помочь не могли. День промучившись, пациент решил обратиться к другому специалисту и узнать его мнение. Другой хирург согласился прооперировать больного, и вот уже 12 лет тот жив и счастлив.
В этой истории есть один важный нюанс. Когда я рассказал ее одному своему другу, знаменитому урологу из Буэнос-Айреса, тот закричал: «Кто же назначает такие операции на вечер! К этому времени хирург уже устал! У него каша в голове!» Сам пациент, хоть и был судьей, не стал выдвигать против первого хирурга обвинение в халатности, и дело было именно в этом: он прекрасно знал, каким тяжелым бременем ложится на человека усталость от принятия решений — присущая всем нам склонность делать неверный выбор в ситуации, когда умственные силы уже растрачены на принятие предыдущих решений.
С судьями это бывает особенно часто. Изучив более тысячи решений об условно-досрочном освобождении, принятых израильскими судьями, Джонатан Левав из Колумбийского университета обнаружил, что в начале дня и сразу после официального обеденного перерыва преступник имеет больше шансов на снисходительное к себе отношение. Выводы поразительные: «Попав в первую тройку заключенных, дела которых рассматривает судья, вы имеете в 2–6 раз больше шансов на освобождение, чем заключенные из последней тройки»44.
Аналогичные исследования провел социопсихолог Рой Баумайстер, вначале в Университете Кейс-Уэстерн-Резерв, а затем в Университете Флориды. Он хотел проверить теорию (изначально предложенную Зигмундом Фрейдом), согласно которой наше «я», или эго, зависит от психической активности, включающей передачу энергии, объем которой у нас ограничен45. Он назвал это истощением эго. В одном из своих экспериментов Баумайстер пригласил в свою лабораторию студентов, которые ничего не ели три часа, и разбил их на три группы. Группе 1 выдали блюдо со вкусным свежеиспеченным печеньем в шоколадной крошке, но велели к нему не притрагиваться, и блюдо редиски, которую можно было есть сколько угодно. Группе 2 выдали такие же блюда с печеньем и редиской, но есть разрешили то, что захочется. Группе 3 ничего не дали. Спустя длительное время всем группам дали сложнейшие геометрические головоломки, которые сами исследователи назвали «простыми». Все вышло в точности, как ожидал Баумайстер: студенты из группы 1 забросили головоломки значительно раньше, чем студенты из групп 2 и 3. Они потратили всю свою психическую энергию на то, чтобы не съесть печенье, поэтому сдались очень быстро.
Истощением эго можно объяснить, почему очень милые люди к концу трудного дня становятся раздражительными, почему мы покупаем и едим нездоровую пищу, почему врач, о котором шла речь в начале этой главы, дал своему пациенту такой дурной совет и почему судьи во второй половине дня выносят более строгие приговоры. Эта же теория объясняет, почему мы порой делаем неверный выбор в том, что касается людей. Как говорит Баумайстер, «умение принимать хорошие решения — не черта личности, поскольку она непостоянна. Это состояние, которое то усиливается, то ослабевает»46.
Чем чаще в течение дня мы оказываемся в ситуации выбора, тем труднее нам выбирать. Поэтому мы начинаем искать обходные пути и в итоге либо действуем под влиянием момента и не особо задумываемся, как тот хирург, что делал операцию вечером; либо сохраняем статус-кво и избегаем выбора, как судьи, которые разбирают дела об условно-досрочном освобождении во второй половине дня. Это происходит повсеместно, со всеми и каждым, даже с умнейшими из нас. Я знаю одну прекрасную компанию по оказанию профессиональных услуг. Недавно там выбирали партнера. Собрались несколько сот умнейших, опытнейших менеджеров со всего мира, обсуждали несколько десятков кандидатов, изучали поочередно каждого, смотрели досье, обсуждали каждую кандидатуру по 10–15 минут. И в какой-то момент возник спорный вопрос, который повлек за собой жаркую дискуссию, затянувшуюся более чем на час. К тому времени, как спор разрешился, партнеры успели устать, но у них оставалась еще дюжина кандидатов, а правила запрещали делать перерыв до того, как будут рассмотрены все варианты. И чем все кончилось, как вы думаете? Всех, кто оставался в списке, одобряли практически мгновенно, без обсуждения. Новая фотография едва успевала появиться на экране, а все вокруг уже принимались аплодировать, не обращая внимания на стаж и результаты подробнейшей оценки.
Все знают, что «кадры решают все». Однако далеко не все лидеры работают над одним из важнейших навыков – умением находить и расставлять «правильных людей на правильные позиции». Метод проб и ошибок обходится дорого. Поэтому принято считать такую способность талантом и перепоручать экспертам. Но этот навык можно натренировать даже у тех, кто считал себя обделенным подобного рода «интуицией». Автор этой книги – партнер Egon Zehnder International, фирмы по подбору высших руководящих кадров, – двадцать лет посвятил поиску топ-менеджеров для ведущих мировых компаний и отточил умение разбираться в людях почти до совершенства.
Готовых рецептов успеха не существует. Но опыт лидеров, которые уже смогли построить выдающуюся карьеру и создать отличные команды, просто обязан стать мощным мотиватором для тех, кто только начинает свой путь наверх. Илья Кретов, генеральный директор eBay на глобальных развивающихся рынках, предлагает взглянуть сквозь «стеклянный потолок» на людей, которые уже преодолели этот барьер, и задуматься, как каждый из нас может превратить, казалось бы, недосягаемый потолок в надежный пол под своими ногами. Эта книга — о том, как люди в разных странах воплощают свои увлечения в успешные бизнес-проекты и становятся лидерами, меняющими мир к лучшему.
Вы думаете, что знаете, как работает Ваш мозг? Тогда почему беспомощны во время страхов, тревог, волнений, переживаний, душевных терзаний или ревности? Или почему не управляете настроением, реакциями и процессами формирования собственных реакций? А потому Вас специально этому не обучили, чтобы легко управлять. У современной психологии тоже нет ответов на эти и многие другие вопросы. Например, до сих пор не существует точного и процессуального определения того, что такое "отрицательная черта характера".
Это новое учение о менеджменте, созданное на основе 30-летнего управленческого опыта автора и последних научных исследований в области биологии, нейробиологии, эндокринологии и позитивной психологии. Виталий Антощенко проводит ревизию общепринятых, консервативных подходов к управлению и предлагает новый взгляд на работу с людьми, исключающий выгорание руководителя и создающий рабочую среду, в которой сотрудники инициативно действуют на благо бизнеса. В центре новой идеологии — понятие Власти, но не как инструмента насилия, доминирования и принуждения, а как инструмента создания и удержания баланса.
Довольный клиент обязательно вернется снова. Чтобы клиент был доволен, необходимо создать высокий уровень сервиса. Но как добиться от сотрудников настоящего, искреннего отношения к клиенту?. Максим Недякин – консультант по вопросам сервиса и развития компаний, имеет огромный практический опыт. В книге он подробно разбирает примеры управления российскими компаниями и рассказывает, как создать по-настоящему клиентоориентированный сервис без использования жестких регламентов и наказаний.
Каждый из нас попадает в такие ситуации, когда нужно произнести убедительную и развернутую речь – на экзамене, на деловой встрече или в дружеской компании. Эта книга поможет научиться достойно выходить из положения, ведь она рассказывает о технике речи. Слушатели узнают, как поставить дыхание и голос, выработать хорошую дикцию и правильное произношение, а также многое другое. В заключении также даются упражнения, которые помогут голос речь более звучным и красивым. Книга незаменима для преподавателей, журналистов и всех, чья работа связана с публичной речью.
Ежедневно мы сталкиваемся с десятками задач, большинство из которых просто не замечаем: однажды мы их решили и при повторных ситуациях действуем по шаблону. По-настоящему думать мы начинаем, когда сталкиваемся с задачей, не имеющей однозначного решения. Такие ситуации выбивают нас из колеи. Говорят, что правильно поставленная задача – это половина успеха. На самом деле правильно поставленная задача – это бóльшая часть решения, а часто уже и само решение. Есть технологии и инструменты, которые помогают формулировать нужные вопросы и правильно ставить задачу.