Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - [84]
Председатель совета директоров и генеральный директор Nokia Corp. заявил, что сильнейшее беспокойство, наряду с прочими, внушает ему тот факт, что «сегодня мы не так быстры, как были шесть лет назад», когда в штате компании было вдвое меньше народу против сегодняшних 56 000 сотрудников. «Ты впадаешь в уверенность, что нечто, созданное вами три года назад, весьма удачно, поскольку оно было таковым два года назад и 18 месяцев назад, и ты по-прежнему зарабатываешь деньги. А потом кто-то в Израиле или в Кремниевой долине убивает тебя принципиально новой технологией»[370].
Чтобы поддерживать новаторство, необходимо относиться ко всему – от организационных процедур и товарных линий до рабочих групп и организаций, – как к вещам, которые, возможно и полезны в данный момент, но в дальнейшем будут отправлены в утиль. Этот тезис можно понимать и как рекомендацию учреждать временные компании, а не просто срочные проекты и группы, как это принято в AES и Lend Lease. При рождении такого рода компании ее целью будет запланированная легкая смерть с непременным роспуском штата компании после того, как будет завершен проект (или несколько родственных проектов), под который она создавалась. В пользу временных организаций говорит тот аргумент, что регулярное расформирование сложившихся коллективов и постоянные перемены удерживают в компании вариативность идей и менталитет vu ja de, что не позволяет участникам организации поддаваться соблазну бездумного поведения.
По этой причине некоторые вполне традиционные компании, включая Научно-исследовательский центр General Motors в Уоррене, штат Мичиган, изучают киноиндустрию в надежде почерпнуть идеи о том, как пробудить и раскрепостить инновационный дух. Причина, по которой «голливудская модель» возбуждает столь живой интерес, в том, что в нынешние времена у киношников принято практически под каждый кинопроект создавать временную компанию. После завершения работы над картиной все средства, заработанные этой одноцелевой организацией, распределяются, киногруппа расформировывается, и все, кто был взят на один проект, перекочевывают в следующие проекты. Одно время в Голливуде верховодили киностудии-гиганты, скажем, такие как MGM, Warner Brothers и Paramount, которые содержали штат работников, необходимых для кинопроизводства, включая режиссеров, сценаристов и актеров. В отличие от прежней традиции современные голливудские продюсеры полагаются на услуги брокеров, которые под заказ формируют «пакет», т. е. подыскивают технические и творческие силы для производства картины и помогают с учреждением временной компании под конкретный кинопроект. Агентства по подбору талантов типа William Morris и Creative Artists Agency являют собой долговременные «опорные точки» хитросплетенной сети формальных и неформальных взаимоотношений, что и объясняет, почему несмотря на временный характер кинопроизводственных компаний, отрасль вполне стабильна и предсказуема.
Просматриваются небезынтересные параллели между Голливудом и отраслями новейшей экономики. Наблюдается взлет популярности контрактной работы – особенно среди высококвалифицированных профессионалов с востребованными техническими навыками – и появление соответствующих агентств, которые взяли на себя задачу удовлетворения краткосрочного спроса в высокотехнологичных отраслях. Притом что в Кремниевой долине продолжаются усиленные разговоры о построении «долгоиграющих» компаний, большинство стартапов здесь имеет временный характер. Те, что надолго сохраняют себя и свою независимость, довольно редки, куда чаще они становятся жертвами поглощения крупных компаний, а еще чаще испускают дух. Независимо от того, в каком качестве выступают их сотрудники – временного персонала или постоянного, – компаниям Кремниевой долины свойственна гигантская текучка кадров. И началось это раньше, чем наступила эпоха Интернета: еще в начале 1980-х гг. у высокотехнологичных компаний Кремниевой долины средний показатель текучести кадров составлял более 20 % в год. И в Голливуде, и в Кремниевой долине все постоянно осваивают новые роли, работают с регулярно меняющимся набором действующих лиц на фоне постоянного формирования и распада все новых и новых комбинаций отраслевой сокровищницы талантов.
Не следует понимать меня так, будто я считаю временные организации единственно верным путем сохранения постоянного пульса новаторства. Примеры таких известных компаний-долгожителей, как 3M, Motorola, Hewlett-Packard, Home Depot и Virgin явно говорят, что возможны и иные пути. Но если принять во внимание три принципа организации инновационной деятельности, то вы поймете, что построение временных организаций с обязательным расформированием их спустя время гарантирует, что многообразие идей и решительный отказ от прошлого станут образом жизни. Крупные компании, способные отнестись к своим продуктам и проектам как к временным явлениям, смогут добиться того же, чего добился гендиректор Motorola Боб Гэлвин, когда в 1967 г. решил, что цветные телевизоры производства Motorola следует представить рынку под новым брендом Quasar. Это было сделано с дальним прицелом: бизнес по производству телевизоров в дальнейшем будет проще продать, полагал Гэлвин, если у него будет иной бренд, не ассоциирующийся с известным марочным именем Motorola. Благодаря этому шагу, Motorola без лишних хлопот продала торговую марку и предприятия по производству телевизоров Quasar компании Matsushita в 1974 г., когда телевизоры окончательно перешли в разряд недорогих товаров с малой нормой прибыли, как это и предвидел Гэлвин десятью годами ранее.
Вы можете называть таких людей негодяями, мерзавцами, козлами, тиранами, законченными эгоистами или даже м*даками – в любом случае вы сталкивались и сталкиваетесь с ними на работе – с деструктивными представителями коллектива, которые только и могут, что критиковать и издеваться. Они доставляют коллегам проблемы и снижают производительность всей организации. Роберт Саттон в своей книге не только рассказывает, как это происходит, но и показывает, как изменить таких людей, расстаться с теми, кого изменить нельзя, как снизить вред для компании и наладить здоровые взаимоотношения внутри нее.Цивилизованные и продуктивные рабочие коллективы существуют, и вы можете добиться, чтобы у вас был именно такой коллектив.
Изначально эта книга называлась «Из грязи в князи и назад, и так много раз подряд». За 12 предпринимательских лет, прежде чем вывести на федеральный уровень архитектурно-брендинговую компанию DeVision, основать главный форум для застройщиков СНГ и вместе с партнерами создать девелоперскую компанию в Тюмени, я познал много падений – провел убыточное федеральное мероприятие в Москве, открыл и закрыл несколько ресторанов, многократно банкротился, пережил увольнение, пятисекундную остановку сердца и серьезную драму в личной жизни.
Джеральд Вайнберг, исходя из своего более чем 50-летнего опыта работы консультантом, делится своими выводами, как запустить и успешно вести свой собственный консалтинговый бизнес. Благодаря использованию юмористичных Правил, Законов и Принципов — таких как Закон малинового варенья, Принцип картофельных чипсов, Правило Руди о брюкве — автор показывает, как, оставаясь самим собой, находить клиентов, завоевывать доверие и устанавливать правильную цену на свои услуги, о которой потом не придется жалеть. Если вы консультант, когда-либо пользовались услугами консультанта или хотите быть одним из них, эта книга будет вам полезна.
Книга была издана издательством «Рипол Классик» в 2002 году под названием «36 законов эффективного управления компанией».Эффективно управлять предприятием, будь то маленькая фирма или крупная корпорация, должен уметь каждый предприниматель, да и не только он. Любому человеку, чтобы выжить в развивающихся рыночных условиях, необходимо быть знакомым с законами, по которым функционирует мир товаров и услуг, а также избегать крайностей в их применении, ведь каждый закон может перерасти в свою противоположность и оказать самое негативное воздействие.Для тех, кто хочет и может руководить.
Задача настоящей статьи – дать различение прожективного и непрожективного подходов к организации деятельности, и показать значение непрожективного подхода для развития методов стратегического планирования и управления, а также для практической деятельности управленца. Для решения этой задачи привлекаются достижения классической китайской стратегии, а также Теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). Кроме того, показаны перспективы перенесения методов ТРИЗ в стратегический менеджмент; сделана попытка проблематизации традиционного понимания различения «стратегия – тактика».
Эта книга не случайно входит в качестве обязательной литературы в курсы по менеджменту всех ведущих бизнес-школ мира. Авторы очень просто рассказали о сложных процессах изменений; именно они впервые ввели понятие реинжиниринга в бизнес-лексикон в начале 90-х. С тех пор концепция реинжиниринга испытывала взлеты и падения. С началом эпохи глобализации и коммерческого использования Интернета идеи реинжиниринга вновь востребованы наиболее успешными российскими и международными компаниями.Книга будет интересна всем тем, кто занимается преобразованиями, будь то огромная корпорация или небольшой бизнес, выросший из торговой палатки.
ЭТО НЕ УЧЕБНИК!Учебников и пособий по теме управления персоналом, как переводных, так и «родных» (нередко скомпилированных из тех же переводных), в книжных магазинах вполне достаточно. А если вы уже успели где-то поучиться нашему ремеслу, то наверняка и учебники читали…В этой книге вы найдете не то, что принято писать про управление персоналом, а то, с чем чаще всего приходится сталкиваться в реальной практической работе в нашей стране в начале XXI века. Здесь и сейчас.Для тех, кто либо примеряется к карьере управляющего персоналом, либо обучается ей, либо уже набивает первые профессиональные шишки.