Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - [54]

Если вы сажаете семечко в землю, вы ведь не выкапываете его каждую неделю, чтобы поглядеть, как оно там произрастает[251].

Уильям Койн, бывший старший вице-президент 3M по научным исследованиям и разработкам

Я предвидел, что в штаб-квартире Sony от его замыслов камня на камне не оставят. И тогда я забрал Кутараги и еще девятерых из его команды в Sony Music, освободил для них офис в Аояме, который прежде занимала Epic Sony, и создал условия, чтобы команда Кутараги могла работать над CD-ROM совместно с программистами. Хотя многие жаловались на Sony за это решение, я упорно продолжал начатое. Могу заявить с полной ответственностью, что один из факторов, обусловивших успех игровой консоли Sony PlayStation, в том, что гениального Кутараги убрали из Sony[252].

Норио Ога, бывший президент и председатель правления Sony

«Весь мир театр», – говорил Шекспир. Я бы сделал оговорку: если ваша компания желает ставить яркие представления для рукоплещущей публики, ваши «актеры» должны проводить часть времени за кулисами, чтобы вдали от света рампы мастерить свой реквизит – новые продукты. В этой главе речь пойдет о том, как и почему компании предпринимают странные маневры, чтобы уберечь свои инновационные разработки от «неправильных» клиентов, критиков и любителей быстрой наживы.

Сам подход, что новаторам следует трудиться вдалеке от испытующих взглядов посторонних, проистекает от одной особенности, которая роднит человеческую породу с муравьями, тараканами, курами, зеленушками, крысами и обезьянами: как утверждает наука, на публике нам лучше удается то, что нам привычно, и хуже – то, что для нас внове. В присутствии аудитории мы более сноровисты и проворны в привычных действиях, чем когда мы в одиночестве. Зато при посторонних мы медленнее усваиваем новые навыки и применяем их не так уверенно и ловко, как привычные. Тут просматриваются некоторые параллели с природой: в ходе экспериментов с тараканами после трех пробных попыток одиночная особь преодолевала лабиринт в форме буквы «Е» за три минуты, пара особей – за шесть минут, а группе из трех особей потребовалось на это девять минут[253]. Одна из причин этих так называемых эффектов публичности или социальной фасилитации в том, что как у людей, так и у животных в присутствии себе подобных увеличивается физиологический тонус, позволяющий показать себя с самой сильной стороны и доминировать. У особи возникает прилив энергии, но она концентрируется на исполнении лишь тех действий, которые прочно усвоены и привычны.

Что касается человека, то зрительные образы и звуки, свидетельствующие о присутствии других людей, могут «резко сузить поле зрения», человек направит энергию на то, что он умеет делать лучше всего – из боязни ударить в грязь лицом на глазах. Мы не без колебаний решимся попробовать что-то новое, если это приходится делать под «оценивающими взглядами строгих судей», скажем, критиков или начальников. Стремление производить хорошее впечатление заставляет нас цепко держаться за старые, испытанные методы – мы уверены, что они скорее приведут нас к успеху, чем методы новые и непроверенные. Старые методы удобны еще и тем, что если вдруг мы окажемся не на высоте, всегда можно сказать, что мы прибегли к «стандартной практике, которая всегда срабатывала». И наконец, когда не в меру любопытные клиенты, начальники, сослуживцы или журналисты без конца дергают нас, чтобы уточнить, как движется дело, это тормозит работу. А в условиях, когда кто-то постоянно допекает вас и сует нос в ваши дела, вам проще всего заниматься рутиной, хотя бы потому, что у вас просто не остается времени для решения инновационных задач.

Объектом исследований в области «эффекта публичности» чаще всего являются отдельные индивиды, однако эксперименты с группами, занятыми мозговым штурмом, и изучение примеров из практики показывают, что посторонние, как желанные, так и непрошенные гости, могут помешать организационным инновациям[254]. Зато хорошо известны случаи, иллюстрирующие выгоды инновационной деятельности вдали от посторонних глаз. Трэйси Киддер в книге «Душа новой машины» (The Soul of a New Machine), за которую удостоился Пулитцеровской премии, рассказывает, как команду инженеров-разработчиков изолировали от мира, поместив в подвальные помещения с самыми спартанскими условиями. Отсутствие посторонних помех (ради чего, собственно, команда и пошла на затворничество в подвале) способствовало ударному труду, и Microkids (микро-малышки) – программисты компании Data General, занимавшиеся разработкой мини-кодов к микрокомпьютеру под кодовым названием Eagle («Орел»), – в итоге лучше и быстрее справились с поставленной задачей[255]. Похожую историю знает компания Honda. В 1978 г. ее тогдашний президент Киеси Кавасима был сильно встревожен тем, что компания теряет жизнеспособность, поскольку высшее руководство не имело представления, какого типа автомобили нужны молодежи. Кавасима собрал самых молодых сотрудников своего штата (средний возраст собравшихся был 27 лет) и поручил им сконструировать новый автомобиль, который будет отвечать запросам молодых клиентов, и пообещал, что ни один человек из руководства не станет вмешиваться в их работу. Итогом стала модель Honda City Car, которая имела огромные продажи