Охота на работу. Как не промахнуться в целях жизни - [5]

А мы Вам ответим: потому что не понимается, забывается, нарушается первое логическое следствие базового постулата о том, что бизнес делают люди. Не поверите: оно гласит, что руководитель тоже человек. Причем первый человек в бизнесе. А значит, он – основа основного потенциала и ресурса. И как обстоят дела именно с этим потенциалом и ресурсом? И кто, говорите, им занимается?

8. Вы согласны с нашим предположением, что с этим ресурсом дела обстоят так же неважно (если не сказать еще хуже)?

Так как практически нигде не учат использовать естественные базовые законы управления, руководителю приходится выводить их из собственного опыта методом проб и ошибок. Что-то получается лучше, что-то хуже, но отступать руководителю некуда, и набор типовых ошибок становится тем, что мягко именуется «личным стилем управления». Чтобы поддерживать свой авторитет, руководитель вынужден убеждать в этом окружающих, а в конце концов и сам в это верит. И звучит: «Я такой, какой есть, и меня не изменить. Я дошел до всего сам. Меня учить – только портить». Круг замыкается, и вместо индивидуального подхода к использованию управленческих законов догмой становится тиражирование собственных ошибок. И Вы будете по-прежнему настаивать, что это логично и эффективно? Ваше право, но мы предлагаем рассмотреть еще один логический казус управления.

9. Как часто Вам приходится сталкиваться с тем, что не хватает толковых сотрудников, помощников, топ-менеджеров, заместителей – либо у них не хватает инициативы и опыта, и Вам легче (ну, или не легче, но приходится) сделать самому, чем доверить сделать кому-то? Или Вы сами давно ни за кого ничего не делаете, все делегировали менеджерам, но вот у них эти проблемы есть, и Вы с них постоянно за это «снимаете стружку»?

Давайте проверим логику. Вы что-то делаете за своих сотрудников, потому что у Вас это лучше получается, или Ваши сотрудники не умеют делать того, что Вы умеете, так? Еще раз сверьтесь с определением управления. То, что должны делать сотрудники, Вы, бесспорно, хорошо умеете делать и это демонстрируете (американские управленцы называют такое управление «посмотрите на гения за работой»). Но тогда получается, что свою-то непосредственную работу – управлять, направлять, организовывать – Вы делаете, уж извините, из рук вон плохо. Это называется «синдром управленца в песочнице» (или в манежике, или в подгузниках, или в коротких штанишках, как Вам больше нравится) – делаем то, что ниже по уровню наших сегодняшних возможностей и стоящих перед нами задач. Чем это грозит?

10. Как Вы думаете, какой закон нарушается при управлении «из песочницы»?

Существует физиологический закон: «Функция творит орган». То есть если орган (мышцы, сердце, печень – что хотите) не выполняет свои функции, не нагружается – он атрофируется. Действие этого закона в полной мере переносится и на психические, и на социальные «органы». Если руководитель не нагружает, не развивает свои управленческие «мышцы и органы», то они хиреют и атрофируются. А потом мы долго ищем: где ресурсы управления? Простите за вульгаризм, но спорить с законами природы – все равно что плевать против ветра.

11. Как Вы относитесь к тому, что мы сейчас преподносим банальные истины?

На самом деле нас мало волнует, как кто к этому относится. Истина – она потому и истина, что истинна, т. е. неизменно подтверждается. Поэтому совсем уж «на закуску» давайте посмотрим на еще одну банальную истину. БОльшая часть нашей активной жизни (если не считать время на сон, которое мы тоже норовим укоротить «дела ради») проходит в деятельности, т. е. – на работе. И, несмотря на всю очевидность данной истины, эту большую часть жизни многие из нас проживают кое-как – в суете, вполсилы, в бестолковых, ненужных делах, с атрофированными «органами». Как будто нам обещали потом еще одну жизнь, более серьезную, а это так – демоверсия. Логично? Для кого-то, может быть, да. Но, однозначно, неразумно. Абрахам Маслоу, один из апологетов современной психологии, говорил: «Нестоящее дело не стоит делать хорошо». Ваша задача – определиться, какое же дело стоящее и хотите ли Вы его делать, а наша – помочь в этом тем, кто хочет.

12. Как Вам кажется, что нами в этом случае движет?

Не стоит подозревать нас в чистом альтруизме и желании «обогреть Вселенную». На самом деле это махровый эгоизм (или эгоальтруизм) – выгодно работать со знающими. Да и в Вашем случае в отношении обучения и развития сотрудников принцип эгоальтруизма также справедлив – невыгодно работать с дураками. А всем нам вместе невыгодно, неинтересно, вредно для здоровья и интеллекта жить в Стране Дураков. Есть несогласные? Ну так и живите себе, кто вам мешает?! ^[2]

13. Готовы ли Вы сейчас предположить, на какой ноте, оптимистической или пессимистической, мы закончим тринадцатый пункт открытого письма управленцам?

Для тех, кто все же хочет жить в Стране Умных, предлагается матрица сценариев развития будущего организации (она же – матрица развития любых социальных групп – от малых до очень больших)^[3].

Матрица сценариев развития будущего организации