Обновить страницу. О трансформации Microsoft и технологиях будущего от первого лица - [44]

Конечно, партнерские отношения таят в себе немало проблем, даже если речь идет о давних партнерах. Иногда приходится возрождать старые отношения. Возьмем, к примеру, Dell, которая за прошедшие годы продала миллионы компьютеров на базе ОС Windows.

В 2012 году, когда Microsoft впервые приняла решение о проектировании и производстве собственной линии аппаратного обеспечения – серии Surface, мы сменили свой статус, превратившись из просто партнера в нечто непонятное – партнера и одновременно прямого конкурента. После этого, чтобы окончательно запутать ситуацию, Dell нацелилась на одно из самых ценных для Microsoft бизнес-направлений, приобретя компанию EMC – ведущего производителя облачных технологий. Эта покупка до сих пор остается одной из величайших сделок в истории индустрии хай-тек. И все-таки, несмотря ни на что, Dell и Microsoft продолжили сотрудничество в областях, сулящих обоюдную выгоду. Например, Dell ставит лицензионные версии Windows на свои ноутбуки и продает продукты Microsoft Surface через свою разветвленную глобальную дистрибьюторскую сеть. Dell, HP и другие компании, заметив, насколько популярен Surface, запустили собственные инновации – новую линию компьютеров «два в одном».

Но отраслевая пресса задавалась вопросом, не потерпит ли в скором времени полный крах старинное партнерство двух наших компаний. Вступив в должность CEO, я поехал в Остин, штат Техас, чтобы вместе с Майклом Деллом принять участие в ежегодном стратегическом мероприятии, посвященном ответам на вопросы журналистов и фондовых аналитиков. В 2015 году, сразу после слияния с EMC, озадаченная Эмили Чанг из Bloomberg News попросила Майкла и меня охарактеризовать наши отношения: «Вы друзья? Или закадычные враги?» Простой вопрос, на который я дал простой ответ: «Мы – давние друзья, которые соперничают и служат одним и тем же клиентам».

Но истинный ответ требует более подробного описания ситуации. В 1990-е годы Microsoft пользовалась репутацией партнера, которому, так сказать, палец в рот не клади. Документы и свидетельские показания в Министерстве юстиции США по антимонопольному делу против Microsoft (не говоря уже о книгах и публикациях в печати) изобилуют порой убийственными историями о компании, которая быстро принимает решения, безжалостно конкурирует и сметает с дороги многочисленных партнеров. Но правительство предприняло меры, конкурентная среда изменила очертания, и теперь у нас совершенно иные миссия и культура. Компания, некогда уличенная в нарушении правил конкуренции, теперь сосредоточилась на расширении бизнеса путем увеличения спектра возможностей каждого человека на планете.

В 1990-е годы я работал в жесткой и агрессивной компании Microsoft, но не был лично вовлечен в антимонопольное разбирательство. На самом деле я тогда убеждал клиентов и партнеров работать вместе с нами над едва зародившимся серверным направлением. Эта работа требовала скорее смирения, чем гордыни. Один из уроков, которые я извлек из антимонопольного дела (а там было много полезных уроков), состоял в том, что надо бороться изо всех сил, чтобы потом на равных пользоваться возможностями, которые мы создаем для каждого в горниле жесткой конкуренции. И это не игра с нулевой суммой.

Я принял этот урок близко к сердцу. Сегодня Google – лидирующая компания в нашей отрасли. Годами мы соперничали на рынке, засыпая правительственных регуляторов, как американских, так и иностранных, бесконечными жалобами друг на друга. Став CEO, я решил перевернуть эту печальную страницу и отказаться от такой стратегии, рассудив, что настало время положить конец кабинетным баталиям и направить всю энергию на борьбу за облачных клиентов.

CEO Google Сундар Пичаи – мой конкурент, которого я одновременно считаю другом. После серии весьма продуктивных дискуссий и содержательных переговоров между нашими компаниями, которые организовывал президент и главный юрист Microsoft Брэд Смит, мы с Сундаром, к немалому удивлению тех, кто был свидетелем нашего долгого соперничества, сделали совместное заявление: «Наши компании ведут напряженное соперничество, но теперь мы хотим делать это, приумножая достоинства своей продукции, а не втягивая друг друга в судебные разбирательства».

Изменить точку зрения мне помог простой факт, что для всех я – новое лицо, свежая кровь в верхнем эшелоне. Поэтому мне легче сбросить бремя прошлых отношений и сломать древние стены недоверия. Но будет ли этого достаточно?

На заре моего пребывания в должности CEO я решил переговорить с Пегги Джонсон, которая проделала потрясающую работу по налаживанию партнерских отношений и развитию бизнеса в Qualcomm – компании из Сан-Диего, занимающейся полупроводниками и беспроводной связью. Однажды в субботу я позвонил ей домой и спросил, не хочет ли она подумать о переходе в Microsoft. Должен сказать, что Пегги отнеслась к этому предложению скептически, боясь проявить нелояльность к своему работодателю, но мне все же удалось убедить ее встретиться со мной за обедом в Кремниевой долине.

Когда я пришел на встречу в отель Four Seasons, меня узнали лишь несколько человек. Мое появление не вызвало у собравшихся никаких эмоций, кроме легкого любопытства. Мы уселись в тихом уголке и вскоре обнаружили, что увлеченно беседуем об окружающем интеллекте – о том, что все больше объектов у нас дома, в офисе и других местах автоматически распознают присутствие человека и реагируют на его предпочтения. Для того чтобы Microsoft успешно возглавила цифровую трансформацию, понадобятся новые, нетрадиционные, удивительные союзы, инвестиции и приобретения. Я ощущал, что Пегги разделяет это видение. Позднее я узнал, что немедленно после нашего обеда она позвонила мужу, чтобы убедить его – их будущее в Редмонде. Она приняла и предложение о работе, и задание «сделать Кремниевую долину нашим лучшим другом».