Обновить страницу. О трансформации Microsoft и технологиях будущего от первого лица - [29]

Еще одно решение, не добавившее мне популярности, – встречи с клиентами во время ретрита. Люди закатывали глаза и ворчали: «Ну почему мы должны это делать на выезде? Мы же встречаемся с ними в обычное время! Ты думаешь, мы не знаем потребностей своих клиентов?» Но мы, несмотря на скептицизм, настояли на своем и в первое утро ретрита собрались в конференц-зале. Потом разбились на десяток групп и уселись в минивэны. В каждом автомобиле сидел и нервничал менеджер, отвечающий за поездку, а с ним – группа представителей высшего руководящего звена компании: исследователи, инженеры, сотрудники, занимающиеся продажами, управленцы, финансисты, люди, отвечающие за подбор персонала. Всем совместная работа была в новинку.

По району Пьюджет-Саунд машины разъехались в разных направлениях – на встречи с нашими клиентами в школы, университеты, крупные компании, некоммерческие организации, стартапы, больницы, малые предприятия и так далее. Там наши лидеры слушали. Вместе учились. Налаживали новые связи друг с другом. Они отложили вошедшие в поговорку топоры – и открыли новые пути для выполнения Microsoft ее миссии. Они узнали, как сильна разносторонняя команда, члены которой совместно решают проблемы клиента.

Возможно, главное, что нам удалось сделать во время экспериментального ретрита, – вовлечь лидеров в более открытый и честный диалог по поводу нашей культурной эволюции. Кэтлин Хоган, наш директор по персоналу и мой партнер в данном предприятии, знала, что нам нужно получить от этой группы обратную связь и убедить их «быть в деле». И после долгого дня, посвященного встречам с клиентами в районе Сиэтла, по возвращении обратно в горы люди снова случайным образом были разделены на семнадцать групп примерно по десять человек в каждой. Потом их рассадили за столы, попросив поделиться мнениями о культурной позиции компании и идеями по поводу ее развития. Кое-кто из нас думал, что толку не будет и что это задание – лишь слабая попытка привлечь руководящих лиц к участию. Мы понимали, что люди устали. Что они будут придираться. Что они захотят объединиться со своими друзьями. Что они заявят: культура – это дело только мое или директора по персоналу.

Но мы были абсолютно неправы. Дискуссии затянулись до ночи, потому что сводная команда руководителей получила сведения о руководящем опыте других и устроила мозговой штурм по поводу того, как создать культуру, к которой мы стремились.

На следующее утро Кэтлин и лидеры каждой группы присоединились ко мне за завтраком, чтобы рассказать о том, что они узнали, и поделиться идеями, родившимися во время вчерашнего мозгового штурма. Люди были полны энтузиазма, горели желанием помочь – воодушевление было заразительно. В конце я покидал ретрит, вдохновленный этими идеями, но еще более – тем, как глубоко были вовлечены и заинтересованы эти люди. Мы знали, что нужно пользоваться моментом, поэтому создали из лидеров групп нечто вроде кабинета министров культуры – группу доверенных советников и членов высшего руководства, которые были готовы помочь определить и возглавить культурные изменения в каждом подразделении нашей компании. Изменение началось изнутри.

К лету 2015 года наша руководящая команда реально действовала заодно, и в компании наконец увидели подвижки. Windows 10, самая многообещающая из всех версий, была готова к релизу. Выпуск Surface Pro 3 вскоре докажет, что и пользователям, и компаниям нужен планшет, который сможет заменить лэптоп. Мы выпустили Office для всех устройств, включая айфоны, а облачная версия O365 набрала почти 10 миллионов подписчиков. Azure, облачная платформа Microsoft и конкурент Amazon, разрасталась быстрыми темпами. За месяцы, прошедшие после моего электронного обращения к сотрудникам, наша руководящая команда доработала концептуальные основы, изложенные в письме, и решила, что мы положительно изменим заявление о корпоративной миссии. Трансформация шла полным ходом, но предстояло еще очень многое сделать.

Вскоре после ретрита я должен был отправиться в недельную поездку по Азии, которая начиналась с важной конференции в Китае. Каждые выходные я звонил матери, но поскольку в ту субботу я находился в дороге, то решил позвонить ей, прежде чем садиться в самолет. В этот день был Угади, Новый год, который отмечают в нашем регионе Индии. Я об этом забыл, но мама напомнила, пожелав счастливого Нового года. Разговор был короткий, поскольку я опаздывал в аэропорт, однако мы успели поговорить о том, что случилось за неделю. Как обычно, в конце она спросила, счастлив ли я, занимаясь своим делом, и я уверил ее, что счастлив. Этот разговор был воистину благословением, потому что за два часа до посадки я получил взволнованное письмо от Ану, которая спрашивала, успешно ли я добрался. Я почувствовал неладное – и узнал, что моя мать неожиданно скончалась. Глубоко потрясенный, я отменил поездку и поспешил в Хайдарабад.

Со временем я понял: хотя смерть родителей – это боль, но мама постоянно со мной, в моих мыслях. И она пребудет там всегда. Ее спокойствие и мудрость по сей день определяют мои отношения с людьми и с окружающим миром.