Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания - [18]
Поэтому Билл, Линда и я уделяли большое внимание сохранению семейной гармонии и старались вести дела так, чтобы бизнес мог продержаться не три, а десятки поколений при удачном раскладе. Когда следующее поколение успешно и гармонично вливается в бизнес, это самое крепкое объятие из всех возможных и самый лучший результат для моего бизнеса.
В середине восьмидесятых годов на конференции продавцов мужской одежды в Миннеаполисе мы с Биллом встретили Дэвида Борка, прозорливого консультанта семейного бизнеса. После презентации Дэвида Билл сказал мне: «Джек, он мне нравится. Очень сообразительный. Бери его на работу». Так мы и сделали, причем незамедлительно.
Дэвид помог Биллу точнее определить наши роли, прежде чем мы смогли взяться за следующее поколение. Потребовалось около двух лет и немало неприятных разговоров, но в итоге мы добились гораздо более крепкого и близкого братского партнерства.
Мы сформировали внешний консультативный совет, состоявший из пяти внешних консультантов плюс тех членов семьи Митчелл, которые принимали участие в бизнесе. В его состав входят руководители различных специализаций и профессий, все они друзья и поклонники нашей семьи и нашего бизнеса. Мы, конечно, платим им. Наши встречи происходят раз в квартал, и консультативный совет сделал нас более дисциплинированными и деловитыми.
Первым делом они помогли нам сформулировать «правила», регулирующие вступление наших семерых сыновей в бизнес. Вы уже знаете, что я ненавижу правила. Но эти принципы действительно были настолько жесткими, что Билл и я назвали их правилами.
Эти правила также применимы для компаний, которые не являются семейным бизнесом, но чьи владельцы приглашают в свой бизнес друзей или друзей своих друзей. Слишком часто предприниматели расценивают партнерство как услугу, не взвешивая возможные последствия.
Итак, вот наши правила.
• Пять лет в другом месте. Каждый сын должен поработать где-то как минимум в течение пяти лет после окончания колледжа. Билл, Линда и я видели, как очень многие семейные предприятия терпели крах потому, что отец или мать брали своих отпрысков в бизнес сразу, без опыта, просто по праву рождения. Я помню, что в бизнесе мужской одежды был клуб сыновей боссов, и почти все они вечно жаловались, что отцы не прислушиваются к их идеям. А некоторые из этих идей были просто отличными. Однако отцы полагали, что их сыновья всего лишь дети: ну что ценного они могут предложить?
• Реальная работа. В семейном бизнесе дети должны начинать с реальной работы, для которой они достаточно компетентны. Они не могут просто вытеснить кого-то с должности. Как указал Борк, нет никакой связи между компетенцией и семейным генофондом. Нужно провести границу между бизнесом и семьей. В семье вас должны принимать безоговорочно. Но признание в бизнесе обусловлено пригодностью для работы. Главная движущая сила – это производительность и прибыльность, и вы не должны об этом забывать.
• Бизнес на первом месте. Когда нужно принять решение, в первую очередь учитывается то, что нужно для бизнеса, а не то, что подходит семье. Поступая наоборот, вы обрекаете свой бизнес на неудачу. Это главное правило в семейной компании: что правильно для бизнеса, правильно и для семьи.
Все четверо наших с Линдой сыновей – Рассел, Боб, Тодд и Эндрю – и сын Билла Скотт, который называет себя G3 (их семейное сокращение, означающее Generation 3, третье поколение), последовали правилам и поработали в других местах как минимум по пять лет, а к нам пришли, когда появилась реальная работа. Надеемся, еще два сына Билла тоже начнут работать у нас, если захотят.
В течение двенадцати лет мы дисциплинированно встречаемся почти каждый вторник со всеми активными членами семьи Митчелл на час или два, а иногда и дольше. Собрания проводятся согласно повестке дня, я выступаю председателем как единодушно признанный лидер. Я позволяю многим высказаться и выразить свое мнение. Есть своя магия в том, что мы все регулярно обсуждаем серьезные проблемы бизнеса.
Около трех лет тому назад мы вновь наняли Дэвида Борка, чтобы он помог нам наладить процесс передачи прав: кто из представителей G3 возьмет на себя руководящую роль, когда мы передадим бизнес в руки следующего поколения? Нам потребовалось три года, чтобы единодушно признать, что это будут Расс и Боб. (Пока что я по-прежнему СЕО и председатель совета директоров, а Билл является вице-председателем).
В течение тех трех лет мы встречались довольно часто и даже создали дополнительный очень важный орган – семейный совет. В него входят все Митчеллы, их супруги и дети в возрасте старше четырнадцати лет; он собирается раз в квартал под председательством Митчелла, не принимающего участие в бизнесе, и пытается отделить вопросы бизнеса от семейных вопросов.
На данный момент в бизнесе участвуют девять Митчеллов. В том числе папа, который в свои девяносто восемь до сих пор приходит в магазин по субботам. Каждый раз, когда я говорю кому-то: «Можете ли вы представить себе, что вся ваша семья вместе занимается бизнесом? – тут я делаю паузу и продолжаю: – Я имею в виду моих четырех сыновей, отца, брата, его старшего сына и, самое главное, мою жену» – так вот, каждый раз мне приходится ущипнуть себя. Все вместе в бизнесе, все ладят друг с другом, всем весело и все обнимают покупателей. Владельцев семейных бизнесов это обычно ошеломляет.
О новом взгляде на понятие «ответственность» с точки зрения достижения результатов, а не ответственности за их отсутствие.Работники корпораций часто становятся жертвами обстоятельств, неподвластных их контролю, вследствие чего испытывают чувство беспомощности и беспокойства и верят, что помочь им сможет только волшебник. Состоянием жертвы удобно оправдывать бездействие, неэффективность работы и даже невольно задушить собственный прогресс…«Принцип Оз» основан на результатах более чем 20-летнего исследования успешных организаций и рассказывает, каким образом отдельные люди и целые организации, вооружившись ответственностью, могут добиваться желаемых результатов даже в самых трудных ситуациях.
Какова ваша цель? Если ваша цель – высокая менеджерская позиция, работа над интересными проектами, решение нестандартных задач и, наконец, служебный автомобиль премиум-класса с водителем, то эта книга для вас.Самая большая карьерная удача для любого менеджера – встретить умного, успешного, умудренного жизнью наставника. В меру циничного, разумного эгоиста, прекрасно понимающего законы жизни в большой компании. Он объяснит, что карьера – это стратегия и тактика. И поделится этими знаниями. Увы, встретить подобных людей удается лишь единицам.
Почему одним – все, а другим – ничего? Можно ли добиться успеха, если не идти на риск? Известный английский журналист и экономист Тим Харфорд выяснил, что законы природы, открытые Чарльзом Дарвином, работают и в бизнесе, и в повседневной жизни, поэтому метод проб и ошибок – единственно верный, какую бы проблему мы ни решали. Все, абсолютно все успешные люди начинали свой путь к вершине с череды более или менее серьезных неудач. Удивительные истории успеха и сокрушительных поражений, рассказанные в этой книге, помогут вам изменить свое отношение к миру.
Сегодня люди перегружены информацией, им некогда рассматривать и обдумывать сотни коммерческих предложений, но в то же время, приобретая даже самые простые вещи, они оценивают множество характеристик предлагаемого продукта и реагируют на те, которые точно соответствуют их ожиданиям и представлениям о качестве. Чтобы обеспечить релевантность ответа компаний на запросы потребителей, Андреа Ковилл, топ-менеджер одного из ведущих мировых коммуникационных агентств, предлагает руководствоваться сформулированным ей принципом.
Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд.
Справочное руководство по краудфандингу написано для предпринимателей, владельцев малого бизнеса, инвесторов и всех тех, у кого есть хорошая идея для венчурного бизнеса. Этот практический ресурс показывает, как создать и управлять успешной кампанией финансирования, которая в конечном итоге достигает своей цели.Написанная в качестве легкого для понимания и всеобъемлющего руководства, книга включает в себя инструменты и информацию, необходимые для создания и поддержания кампании по краудфандингу. Шаг за шагом этот ресурс показывает, что должно быть предпринято для сбора средств под идею или проект.Следуя изложенным стратегиям, начинающие предприниматели узнают, как оценить и выбрать лучшую онлайн платформу для своих целей и создать прочный бизнес-план с учетом специфических особенностей, необходимых для привлечения капитала через краудфандинг.