О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! - [47]

Речь вовсе не о том, что инструменты и модели не нужны и надо продолжать опираться лишь на интуицию. Конечно, можно двигаться методом проб и ошибок в реальной работе. Но – ученье «в бою» слишком дорого и необратимо (поэтому используются выкройки, штабные учения, летные тренажеры). Эксперименты над реальностью, такие, как война или бои без правил, слишком дороги и, как правило, необратимы и не всегда возможны.

Что нам дает моделирование:

● концентрированную форму осмысления деятельности, точку отсчета и систему координат;

● прояснение сути дела, основных структур, функций, материальных и информационных потоков;

● единую терминологию и язык общения для заказчика, проектировщика, разработчика, пользователя;

● выявление «проколов» (отсутствие документов, нехватка ресурсов, дублирование функций);

● основу для разработки Положений, должностных инструкций, технологических регламентов;

● основу для прогнозирования преобразований – «а что будет, если…?»;

● основу для планирования мощностей и управления их перераспределением.

Модель – это стимулятор мышления. Модель помогает разбираться с объектом моделирования, она упрощает его и дает возможность отвечать на вопросы по поводу этого объекта. Реальность слишком сложна и многопланова. Смысл любой модели – проще и быстрее, дешевле и безопаснее отвечать на возникающие (и завтрашние) вопросы и проблемы.

Вносить изменения в модель, настраивая ее, гораздо проще. Вместе с этим, модель не равна объекту (карта – это не территория, а на прекрасном чертеже обеденного стола в отсутствие самого стола не очень комфортно обедать) и не должна подменять его.

Модель должна знать свое место. Модели, фильтруя и упрощая реальность, могут сделать людей слепыми по отношению к любым угрозам и изменениям, приходящим извне традиционного уютного «модельного» мирка. Об этой опасности не надо забывать, осознавая меру адекватности и границы применимости разнообразных моделей и инструментов.

Естественно, к любой модели легко придраться – того не учла, этого не заметила (она гораздо проще, а значит, и беднее реальности). Модели легко оперируют такими «простыми» понятиями, как «ваша доля рынка». А попробуй пойми – где начинается и где заканчивается «наш рынок»?

Есть ли отдельные рынки паркета, ламината, линолеума, или стоит подумать о рынке напольных покрытий? Как задать географические ограничения, учесть массу мелких торговцев? Как определить свою рыночную долю, если официальная статистика далека от идеала, а ситуация на рынке меняется очень быстро?

Критиковать классические и неклассические инструменты и модели можно сколько угодно. Как с демократией – форма власти, не лишенная множества пороков, но ничего более подходящего человечество пока не придумало.

Вопрос: работает ли данная модель, помогает ли отвечать на возникающие вопросы и принимать решения? Поэтому очень важно изначально понимать: кто клиент модели, что его заботит? Нужна ли очень детальная многоуровневая модель или же аналитик либо консультант должен предложить сравнительно простые и практически полезные схемы и инструменты?

По моему мнению, сначала нужно научиться играть гаммы, освоить классические инструменты, такие, как SWOT-анализ и продуктово-рыночная матрица (в этой главе мы подробно рассмотрим особенности их применения), а потом уже переходить к более сложным, комплексным и оригинальным инструментам.

Возникающая в последние годы (не только у нас, но и на Западе) мода на реинжиниринг (то есть передумывание основ бизнеса) или систему сбалансированных показателей (BSC) пытается нарушить простой житейский принцип «от простого – к сложному» и обычно до добра не доводит. Правила в бизнесе нарушать можно и нужно, но для этого их надо сначала понять и освоить.

Навязывание инструментов без убеждения, до убеждения – это насилие, плодами которого трудно воспользоваться. Дело не только в объективных качествах самого инструмента, но и в том, что инструментом этим и плодами его будет пользоваться субъективный человек. В практической работе я стараюсь снижать степень субъективности за счет сбора разных точек зрения.

Одни и те же таблички заполняют – отдельно друг от друга – собственники, топ-менеджеры, независимые эксперты; таким образом, создается база мнений для обсуждения. Я категорически против коллективных решений, ведущих к коллективной безответственности, но если лицо, принимающее решения, научится смотреть на ситуацию и объект управления с разных сторон, его решения станут более взвешенными и качественными.

Инструменты, в том числе и стратегические, – это «костыли интеллекта», помощники в принятии решений. Люди с богатой интуицией «видят» ответ, решение без алгоритма и поэтапных ходов. Но и им инструменты тоже полезны.

Во-первых, для проверки своей интуиции (особенно если речь идет о решениях высокой стоимости и рисковости). Во-вторых, интуиция интуицией, но потом все равно придется обдумывать конкретные пути достижения целей, утверждать план-графики, сметы, фонды – а на этом этапе инструменты бывают чрезвычайно полезны.

Модели и инструменты – умственный десерт, нужный далеко не всем. Для людей талантливых, тех, кто может и хочет творить, – это пища для ума, дополнительная мотивация, вызов амбициям. Для людей «служивых» – лишняя нагрузка, блажь высокого начальства (с которым, однако, не спорят). До них нужно довести готовое решение в форме приказа, 3–4 раза все втолковать, довести до уровня алгоритма и потом проверить, как поняли.