О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! - [37]

Процитирую еще Дэвида Майстера:

● Стратегия – это диета, а не цель… Нужны не глубокомысленные выводы, а решимость… Обсуждение целей стимулирует, воодушевляет, придает силы. Но обсуждение дисциплины, необходимой для достижения этой цели, – трудный, пугающий и раздражающий процесс.

● Изменения можно сравнить с процессом избавления от алкогольной зависимости: сначала нужно пообещать себе никогда больше не пить, а затем придерживаться этого обещания день за днем, и так всю жизнь.

● Стратегия – это способность решить, какие заказы вы не будете принимать.

Несколько слов о планах. Американский генерал Дуайт Эйзенхауэр любил повторять: «План – ничто, планирование – все». Хельмут фон Мольтке, прусский фельдмаршал, однажды заметил, что «ни один план не выдерживает встречи с врагом».

А наш современник, немецкий бизнесмен и ученый Август Шеер, свою позицию изложил более подробно: «Рыночные процессы протекают настолько быстро, что составленный на три года бизнес-план, как правило, не имеет шансов быть реализованным в первоначально составленном виде. Более существенными критериями являются:

● перспективы роста сегмента рынка, в котором предприятие хочет работать;

● степень новизны первичной идеи, потому что она свидетельствует о принципиальной способности учредителей к генерированию идей;

● управленческая квалификация учредителей.

Если эти три критерия оцениваются положительно, то дело практически сорваться не может. Бизнес-план – скорее формальная страховка для банков или инвесторов».

План – не только «нить путеводная», но и гирька на ногах. Его же надо выполнять. А ситуация-то все время меняется. Менять план под ситуацию – кто потом будет напрягаться, пытаясь выполнить план (если легче уговорить начальство поменять его по случаю «форс-мажора»)? Не менять план тоже плохо. У людей, постоянно не выполняющих планы (независимо от качества самих планов), возникает депрессивное состояние «безнадеги».

А если есть возможность намного перевыполнить план, воспользуется ли ею исполнитель? Вряд ли. Умный исполнитель понимает, что возможность эта разовая, а начальство сочтет ее регулярной и будет завышать следующие планы. Поэтому лучше реализовать эту возможность в частном порядке (чтобы никто не знал) или вообще пройти мимо и не заметить.

Вот ведь какие чудеса получаются: оказывается, столь любимый нами план – достаточно сложный продукт, лекарство с целым рядом побочных эффектов. Что уж тут говорить о бюджете. Полезный инструмент? Возможно. Но если мы атакуем новый рынок, если нужно лететь, «пуль не считая, глаз не смыкая», то чем детальнее бюджет, тем более он вреден. Впрочем, о границах применимости инструментов мы обстоятельно поговорим во второй части книги, в которую вскоре и пригласим уважаемого читателя.

Управление и метафоры

Проницательность и глазомер – более нужное и полезное средство для генерала, чем знания и умения.

Дж. Траут

Леонид Борисович Переверзев (1930–2006), которого я считаю своим Учителем, не был человеком бизнеса, не был он консультантом или коучем в привычном смысле этого слова. Зато он был человеком ярким и интеллигентным, масштабным и гармоничным. Блестящий московский культуролог, музыковед, знаток джаза и бизнес-дизайнер, заведовал лабораторией дизайна в Институте новых технологий образования…

Он любил приводить примеры, связанные с разными странами, разными отраслями деятельности. Интересовался психологией, культурологией, педагогикой, историей музыки, дизайном и Бог знает чем еще. В начале 90-х годов прошлого века он был для нас, группы нижегородских специалистов самого разного профиля, кем-то вроде Колумба или мастеров эпохи Возрождения. Щелочки наших глаз после бесед с ним приоткрывались пошире. Мы начинали по-другому смотреть на вещи, по-другому соображать, а потом и действовать.

Переверзев буквально фонтанировал образами и метафорами:

● «Пробиваются шампиньоны сквозь военно-промышленный асфальт».

● «Власть есть отношение между индивидами и группами, которое определяет то, как одни воздействуют или реагируют на других в обстановке конфликта или высокой неопределенности».

● «Поиск решения – это процесс, приключение, эксперимент и спектакль. Качество решения проблемы тем выше, чем меньше сопротивления оно вызывает у жизни и у тех людей, кого оно непосредственно затрагивает».

● «Экспертиза бессильна, когда сам клиент не может даже в общем виде сформулировать свою проблему».

Он призывал нас (и наших клиентов вместе с нами) хотя бы немного уменьшать количество и степень катастрофичности неизбежных ошибок путем увеличения числа и качественного разнообразия мысленных проб, совершаемых на стадии обдумывания, то есть проектирования очередного делового шага, и мысленной же оценки их предполагаемых последствий.

«Я имею в виду, – писал Л. Б. Переверзев, – не сумму прикладных знаний, умений и навыков, упакованных в стандартный курс бизнес-менеджмента, и, тем более, не теории университетских макроэкономистов. Речь идет о мировоззренческих установках, нравственных принципах и критериях выбора, ориентирующих личность в пространстве человеческих потребностей и возможностей их удовлетворения посредством предпринимательской, организационно-производственной, коммерческой и финансовой активности».