Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений - [2]
Хорошего чтения, смелых и удачных проектов!
Сергей Питеркин, «Райтстел»
Тем, кто начал это путешествие раньше нас. И тем, кто продолжит его вслед за нами.
Вступление
Опытные менеджеры знают, что в операционной среде ничто не остается статичным — со временем все меняется. Изменения могут происходить медленно или же, наоборот, поразительно быстро (по крайней мере, так может казаться тем, кто был застигнут ими врасплох). Однако изменения на рынке происходят всегда — в технологиях и методах работы, процессах и навыках, законодательстве и многих других сферах, в том числе в искусстве и практике менеджмента как такового. Эффективный менеджер понимает: уживаться с постоянными изменениями — и получать при этом от них максимум отдачи — можно только благодаря умению связывать долгосрочный успех организации с процессами непрекращающейся, нарастающей и позитивной адаптации — тем, что часто называют «постоянным улучшением».
В течение последних десятилетий, с 1980-х годов и даже еще ранее, обществом предпринят целый ряд системных усилий, направленных на организацию постоянных улучшений, многие из которых впоследствии стали широко известными брендами-аббревиатурами. Так в свое время возникли TPS (Toyota Production System), TQM (Total Quality Management), SPC (Statistical Process Control), JIT (Just in Time) и множество других методик. Все они — и те, от которых в определенный момент пришлось отказаться, и те, что были поглощены другими концепциями, — содержали в себе ценные элементы и полезные инструменты.
К сожалению, имелись и недостатки — либо в принципах мышления, на базе которых концепции внедрялись в жизнь, либо в предположениях, на которых они были основаны. В результате большинство организаций, несмотря на полученные от внедрения программ и дисциплинарных мер
уроки, так и не смогли достичь ожидавшегося эффекта с точки зрения стабильности результата.
Говоря о постоянных улучшениях, мы должны обсудить ряд важных вопросов. К примеру, что именно нужно улучшать? Абсолютно все? Иными словами, должны ли мы пытаться улучшать каждый элемент в нашей организации? Многие менеджеры программ, руководители и консультанты могли бы (имея благие намерения) сказать, предположим, следующее: «Да, мы должны улучшать все — каждую функцию, каждый элемент нашей деятельности от А до Я!». Это, по сути, аналогично фразе «Мы должны концентрироваться на всем!». Тем не менее возникает другой серьезный вопрос: должна ли управленческая команда стремиться улучшать все? Все сразу? Одновременно? И постоянно? Насколько масштабными должны быть улучшения? Должны ли они охватывать каждую функцию системы? Каждую услугу, оказываемую потребителю, и каждое взаимодействие с поставщиком? А что насчет организации производства, бухгалтерских операций и технического обслуживания? И с помощью каких ресурсов все это делать?
Если вы решите улучшать все и силами всех, то получите проект, размер и сложность которого с трудом поддается осмыслению. Каким образом вы организуете это? Как сделать все наиболее эффективно? Предположим, однако, что вы, в силу очевидных практических причин и бюджетных ограничений, решите не улучшать все сразу. Это заставляет нас вернуться к первоначальному вопросу: что именно нужно улучшать? На чем следует концентрироваться? По каким критериям выбирать инициативы по улучшению? Как распределять ресурсы и задачи? Знаете ли вы наверняка, в какой степени ваши усилия и инвестиции приведут к позитивным для вашего финансового состояния последствиям? Когда люди говорят «Мы должны улучшить все», они действительно имеют в виду «все» и хотят при этом, чтобы вся организация целиком смогла достичь важного общего результата, позволяющего год за годом проводить необходимые улучшения.
Эти люди стремятся оптимизировать как таковую систему, направленную на производство того, ради чего она создавалась. Они хотят, чтобы со временем это привело к позитивным сдвигам с точки зрения финансовых результатов. Однако «стремление улучшить все» не аналогично «стремлению к тому, чтобы все улучшилось». Если вы с этим не согласны, просим вас обязательно продолжить чтение этой книги.
И в прошлом, и сейчас многие организации, искренне стремящиеся к улучшениям, прилагают к этому значительные усилия, проводя массу тренингов, внутренних совещаний и прочих мероприятий. Обычно принято считать, что множество небольших улучшений в области «бережливости», прироста производительности, снижения потерь или улучшения климата в коллективе в итоге могут привести к значительному приросту прибыльности, конкурентоспособности и потребительской удовлетворенности. По сути, такой процесс представляет собой ряд локальных улучшений, таких, например, как снижение потерь в «функции В», снижение количества дефектов в «функции М», уменьшение вариабельности в процессах и ускорение работы в «функции Т»[1]. Однако многие из предполагаемых улучшений, как правило, не приводят к значительному изменению финансовых результатов. Именно с такими вопросами сталкиваются Эми Киолара и ее коллеги — персонажи бизнес-романа «Новая цель». Эти же проблемы беспокоят множество менеджеров и руководителей организаций различных типов по всему миру. Они крайне важны потому, что потребность в постоянных улучшениях является по-настоящему срочной. Деловая и экономическая реальность требует улучшений организационных результатов — это считалось особо ценным во все времена, но именно сегодня важность таких улучшений возросла многократно.
Человек, столкнувшийся при ведении личного бизнеса с какой-либо проблемой и понуждаемый ею мыслить логически, спокойно, поступательно, без авантюрно-истерических перескоков и разрывов, должен иметь способность видеть причинно-следственные связи между действиями и результатами и знать базовые принципы достижения успехов. Для широкого круга читателей.
Это издание "Цели" особенное - юбилейное. Этот бизнес-роман, впервые появившийся на книжных полках 20 лет назад, к сегодняшнему дню переведен более чем на 30 языков и продолжает расходиться миллионными тиражами во всем мире. Автор книги Элия М.Голдратт - всемирно признанный лидер в области развития новых концепций и систем управления бизнесом. Его идеи приводят к таким кардинальным переменам в работе фирм и организаций, что его справедливо называют "гуру переворота в бизнесе". В качестве послесловия мы представляем читателям интервью с автором и менеджерами, воплотившими идеи "Цели" в своих организациях и рассказывающими о том, как это перевернуло их жизнь и деятельность их фирм.
Сегодня люди перегружены информацией, им некогда рассматривать и обдумывать сотни коммерческих предложений, но в то же время, приобретая даже самые простые вещи, они оценивают множество характеристик предлагаемого продукта и реагируют на те, которые точно соответствуют их ожиданиям и представлениям о качестве. Чтобы обеспечить релевантность ответа компаний на запросы потребителей, Андреа Ковилл, топ-менеджер одного из ведущих мировых коммуникационных агентств, предлагает руководствоваться сформулированным ей принципом.
Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд.
Справочное руководство по краудфандингу написано для предпринимателей, владельцев малого бизнеса, инвесторов и всех тех, у кого есть хорошая идея для венчурного бизнеса. Этот практический ресурс показывает, как создать и управлять успешной кампанией финансирования, которая в конечном итоге достигает своей цели.Написанная в качестве легкого для понимания и всеобъемлющего руководства, книга включает в себя инструменты и информацию, необходимые для создания и поддержания кампании по краудфандингу. Шаг за шагом этот ресурс показывает, что должно быть предпринято для сбора средств под идею или проект.Следуя изложенным стратегиям, начинающие предприниматели узнают, как оценить и выбрать лучшую онлайн платформу для своих целей и создать прочный бизнес-план с учетом специфических особенностей, необходимых для привлечения капитала через краудфандинг.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.
Автор книги – известный маркетолог и обладатель профессиональных наград Билл Шлей – использовал свой опыт и опыт других успешных предпринимателей, а также изучил методики элитных воинских подразделений США и Израиля, чтобы написать эту книгу. Кроме того, в работе над ней принял участие Грэм Уэстон – основатель Rackspace, крупнейшего облачного сервиса. Он написал предисловие, рассказал историю своей компании и поделился ценными знаниями. Книга раскрывает сущность предпринимательства и объясняет, как стать Неудержимым в мире современного бизнеса.
Эта книга написана директором по маркетингу с 20-летним стажем работы в сфере управления брендами в первую очередь для бренд-менеджеров, будущих и настоящих директоров по маркетингу. Будет полезна генеральным директорам, желающим повысить эффективность оценки своей службы маркетинга. Она малопригодна в качестве пресс-папье или мухобойки. Зато благодаря небольшим размерам и весу легко найдет место на вашем рабочем столе, в сумке или бардачке автомашины (для чтения в пробках), ибо собранные в ней знания нужны и могут быть использованы исключительно в рамках ежедневной практической работы по созданию и развитию брендов.