Нокиа. Стратегии выживания - [9]

Правда состоит в том, что подавляющее большинство правлений не имеют с этим ничего общего. На каждое плохое правление найдутся десятки хороших, честно трудящихся на пользу акционерам. Не говоря уже о тех по-настоящему великих правлениях, добившихся невероятной цены акций, но редко ценимых по заслугам. Такие правления охотно уступают всю славу команде менеджеров, даже если иногда самые грандиозные идеи зародились именно у директоров.

В члены правления людей, как правило, выбирают за доскональное знание своей отрасли, полученное из личного опыта управления. Коллективно члены правления должны уметь вынести экспертное решение по любому виду деятельности своей компании и связанной с нею отрасли производства. Но, несмотря на опытность своих членов, они не перестают быть обычными людьми, подверженными человеческим чувствам, с соответствующим поведением.

Глава 2. Ослепленные солнцем. 2008 г.

Не к такой повестке дня я был привычен. Однако меня удивила одна вещь или, скорее, ее отсутствие: мы обсуждали Apple едва ли больше пары минут.

С самого первого заседания правления «Нокии», в котором мне довелось участвовать (ЕОЗ в мае 2008 г.), я словно попал в новый мир. Это был мир, где существуют самые яркие звезды корпоративной вселенной, и я был готов впитывать, как губка, их уроки лидерства.

Йорма Оллила был одной из главных причин моего восторга от пребывания в правлении «Нокии». Ему только исполнилось 42 года, когда он занял пост председателя правления компании в 1992 г. и поспорил, что аморфный конгломерат, балансировавший на грани банкротства, может выжить и реорганизоваться, сосредоточив усилия на производстве устройств мобильной связи. Теперь Йорме было 58 лет, он оставался членом правления и находился на пике своего могущества и популярности. Многие финны с охотой выбрали бы его тогда в президенты страны.

За стенами Нокия-хаус, вычурной штаб-квартиры из стекла и стали с видом на Финский залив, он представлял собой лицо достижений компании. Совершенное «Нокией» чудо стало возможным во многом благодаря его руководству. Прочитав о нем множество статей и интервью, я испытывал глубочайшее уважение к его достижениям и был готов учиться у него всему, чему только можно. Я даже надеялся, что когда-нибудь мы подружимся.

Внутри «Нокии» он и вовсе был почти мистическим персонажем – к нему испытывали в равной степени как уважение, так и страх. Йорма выработал очень серьезный имидж, предпочитая консервативные темные костюмы со стильными, но неброскими галстуками и профессорскими очками в черепаховой оправе. Он редко смеялся и почти никогда не шутил. На совещаниях он восседал во главе тяжелого полированного стола, на месте, отмеченном председательским молотком и серебряной именной табличкой: непререкаемый правитель на своем троне.

По левую руку от Йормы место принадлежало Марджори Скардино, вице-президенту, председателю группы персонала и первой женщине на руководящей должности в компании, входящей в индекс FTSE 100. Дама Марджори – ее удостоили титула дамы-командора ордена Британской империи – сочетала теплую улыбку с бескомпромиссным подходом и острым умом.

По правую руку от Йормы сидел Бенгт Хольстрём, один из лучших экономистов в мире. Профессор Массачусетского технологического института, он часто фигурировал в списке возможных нобелевских лауреатов (и действительно получил Нобелевскую премию по экономике в 2016 г.). Бенгт отличался добрым сердцем и выдающимся интеллектом. Он был образцом совершенства.

Кроме того, мое благоговение вызывал Хеннинг Кейджерманн, бывший председатель правления SAP, гиганта в производстве софта, и единственный технарь в правлении, кроме меня. Хеннинг еще не забыл, что прежде был профессором, и являл собою приятное отступление от стандартного имиджа главы корпорации.

И так далее, в нисходящем порядке по старшинству, были расставлены вдоль стола остальные кресла с именными табличками их хозяев. Мое кресло было в самом конце. Я был самым молодым членом правления и в 42 года моложе всех остальных не меньше, чем на 10 лет. Я тихонько сидел, широко распахнув глаза, и старался ничего не упустить.

К моменту, когда меня пригласили в правление «Нокии», я уже был председателем правления F-Secure, а также корпорации Elisa, крупнейшего в стране телеоператора, и за последние десять лет успел позаседать в нескольких иных руководящих советах. Я своими руками выпестовал F-Secure, представил ее публике в 1999 г., успел насладиться расцветом новых технологий и пережил их крушение. Был вынужден увольнять сотрудников, которых сам нанял, и выработал новую стратегию, которая удержала нас на плаву. Я помог корпорации Elisa отразить коварную попытку захвата с предательством членов правления, безумным скандалом в прессе, 11-часовым ультиматумом и решением в последнюю минуту, после чего, как ни удивительно, она осталась и респектабельной, и процветающей фирмой.

Словом, я многое повидал. Однако правление «Нокии» было не сравнимо ни с чем из моего прошлого опыта.

Некоторые отличия сразу бросались в глаза. К примеру, здесь соблюдался дресс-код. В противоположность нарочитой небрежности в одежде, являвшейся предметом тайной гордости сотрудников Силиконовой долины, руководители «Нокии» всегда появлялись на людях в идеально отглаженных костюмах и при галстуке. Наверное, я вообще был первым, кто отважился явиться на заседание правления без галстука. Это породило несколько неодобрительных гримас, и Йорма также дал мне понять, что моя небрежность не прошла незамеченной. (Я всегда настаивал на возможности время от времени позволять себе такую вольность, но не из каких-то мятежных убеждений, а просто потому, что так я чувствовал себя более комфортно. Я совершенно искренне считаю, что определенная степень свободы в одежде располагает коллег к более открытому и продуктивному выражению своего мнения.)