Нокиа. Стратегии выживания - [17]

Однако в моем тогдашнем положении члена правления я словно угодил в воронку торнадо. Вокруг вращалось так много подхваченного с земли мусора, что трудно было вообще что-то разглядеть и уж тем более понять, какие из предпринятых менеджерами шагов работают. Внимания требовало так много вещей, и все одновременно. Магазин приложений Apple предлагал уже больше 10 тыс. наименований – в два раза больше, чем у «Нокии» – где уж нам угнаться? Платформу Symbian планировалось запускать 1 марта, через девять месяцев после запуска проекта. Девять месяцев – целая вечность в этом бизнесе. Стоимость разработки Symbian едва позволяла «Нокии» удерживаться на плаву. Вдобавок система D&S компании переживала серьезную реорганизацию, разделение на пять отдельных линий бизнеса, и никто не был уверен в том, как планируемые сокращения расходов повлияют на процесс – все практически застопорилось.

И это были лишь самые крупные проблемы, а ведь кроме них имелось еще и множество мелких.

Какой образ действий будет правильным? Часто в таких обстоятельствах люди впадают в панику и инстинктивно защищаются, отвечая на самые очевидные проблемы – в данном случае, путем сокращения операционных расходов, чтобы угодить акционерам и аналитикам. Я не утверждаю, что сокращение расходов – непременно ошибочный шаг. Чаще всего он, напротив, совершенно необходим. Но если менеджеры сокращают расходы только потому, что больше не знают, что предпринять, но при этом хотят доказать свою активность и способность контролировать ситуацию, прогноз для компании не может быть хорошим.

Я успел понять, что, когда вас захватило торнадо, нет ничего хуже думать только о случившемся кризисе. Как бы ни трудно было выглянуть за пределы бурного шторма, необходимо найти в себе силы для поиска корней, скрытых за кризисом. Даже когда эти корни (финансовый кризис) кажутся очевидными и абсолютно внешними, более глубокий анализ способен выявить слабости и ошибки в вашей собственной компании (неконкурентоспособность Symbian, свобода выбора у покупателей с возможностью получить реальную выгоду, недостатки корпоративной культуры и т. д.). Из-за кризиса компании также могут не разобраться в независимых друг от друга последовательностях событий, ошибочно воспринимая их как единый причинно-следственный процесс. В этом случае легко начать лечить лейкемию, наложив гипс на левую ногу. И проблема будет не в том, что нога могла оказаться не сломанной – она сломана, но никто не увидел более серьезного и продолжительного заболевания, поскольку очевидное заболевание уже определилось (я излагаю некоторые мысли о том, как добиться такого более широкого взгляда на вещи, в главе 9).

В «Нокии» нам необходимо было пересмотреть возможные сценарии: насколько реально то, что сенсорные экраны станут доминирующей платформой для смартфонов? Что нам следует предпринять уже сегодня, чтобы удержать позиции на этом видоизмененном ландшафте? Направлены ли наши инвестиции именно на ту продукцию и технологические платформы, что принесут нам победу в будущем? Каков сегодня реальный статус этих программ развития?

Если бы «Нокия» не оставалась прибыльной, путь вперед был бы ясен: сокращать все, что можно, чтобы остаться на плаву. Но когда мы входили в кризис, компания все еще приносила немалый доход.

Мы не были единственной компанией, пострадавшей в финансовом шторме: «Самсунг», RIM, LG и Palm тоже выпускали предупреждения о снижении прибыли, хотя мы все же были в лучшем положении, чем наши конкуренты: мы все еще ожидали чистых 2,2 млрд евро коммерческой прибыли за первую половину 2009 г. – даже несмотря на предполагаемое снижение на 12 % годовых доходов – и надеялись преодолеть трудности на рынке. У нас имелись и время, и ресурсы, чтобы освоить альтернативные сценарии и инвестировать в новые технологии.

Но ничего этого не оказалось в повестке дня январского заседания правления. Вместо этого в центре внимания оказались сиюминутные проблемы, как часто случается во время кризиса.

Гость на чужой вечеринке

На выставке потребительской электроники (Consumer Electronics Show, CES), ежегодно проходящей в январе в Лас-Вегасе, Symbian все еще превалировала над устройствами LG, «Самсунга» и «Сони Эриксон». Конечно, там присутствовал и Apple. Девайсов на основе Android было совсем мало.

На январском заседании правления несколькими неделями спустя группа маркетологов, отвечавшая за продажи, маркетинг, производство и логистику, представила стратегию на 2009 и 2010 гг. Празднично выглядевшие слайды со слоганами в стиле «Ура, ура!» обещали: «МЫ должны победить в этих областях» – и воспевали «беспроигрышные предложения» и «обеспечение спроса». Я же безуспешно пытался понять, как все это относится к практике, что мы должны сделать и какие шаги предпринять, чтобы этого достичь.

Единственное, что для меня было ясно, – это что наши ведущие устройства по-прежнему базируются главным образом на физической кнопочной клавиатуре.

На CES самые популярные презентации наших конкурентов были посвящены исключительно продукции с сенсорным экраном. Даже с моделью 5800 мы не вписывались в эту тусовку.