Незаменимый - [36]

Кому это нужно?

Некоторые художники работают для того, чтобы изменить самих себя. Процесс создания предмета искусства и его результаты направлены целиком на создателя. Когда вы насвистываете, гуляя по лесу, — это тоже искусство. Вы ведь не рассчитываете, что вам будут аплодировать белки?

Но все-таки большинство из нас большую часть времени занимается искусством в расчете на аудиторию. Мы хотим изменить других людей. Мы ищем способы сделать их более счастливыми, или более увлеченными, или хотя бы нашими клиентами.

Есть две причины, по которым нам жизненно важно знать, для кого мы работаем. Первая — это то, что понимание своей аудитории позволяет вам точнее направить в цель вашу работу и получить обратную связь, которая позволит вам в следующий раз достичь лучших результатов.

А какая вторая причина? Это возможность узнать, кого мы должны игнорировать.

Невозможно создавать произведение искусства для всех. У всех слишком много конфликтующих целей, поэтому они создают слишком много шума. Искусство «для всех» заведомо посредственно, банально и неэффективно.

Если вы не заостряете внимание на своей аудитории, то дело кончится тем, что вы ограничиваете ее самыми шумными и раздраженными критиками. Это путь в никуда. Вместо этого нужно фокусироваться на аудитории, которую вы сами отберете, прислушиваться к ней и не слушать никого другого. Добейтесь того, чтобы удовлетворить выбранный вами самими сегмент аудитории. Остальные могут отдыхать.

Эван Вильямс, один из основателей Blogger и Twitter, сказал:

«...Самое главное — это сделать что-то потрясающее. Попытайтесь не попасться в эхо-камеру. Выбраться из нее и сделать при этом что-то новое — это сложнейшая задача. Многие вещи эволюционируют, и легко попасть в ловушку излишней приверженности им. В ней можно построить много перспективных бизнесов, но они будут похожи на беличьи колеса. Я сам попадал в такие ситуации. Когда мне удавались более успешные проекты, они начинались с мысли: "Возвращаемся к самым основам. Что я хочу? Что я хочу увидеть нового в этом мире?" Оставалось только увидеть это и реализовать».

Эван и Twitter поначалу не добились успеха. Люди не поняли: что это такое? В чем тут смысл? Где тут бизнес-модель? Но потом, когда о нем заговорили, Twitter стал самым быстрорастущим коммуникационным средством в истории. Не потому, что он следовал какой-то модели, а потому, что он все их ломал.

Некоторые художники созидают.

Некоторые художники ищут мецената — человека, который поможет им оплачивать счета, пока они занимаются искусством.

Некоторые художники думают, что им нужен босс — человек, который не только оплатит их счета, но и скажет им, что надо делать. В тот момент, когда у него возникает такая мысль, художник перестает быть художником.

Работа художника — изменять нас. Когда у вас есть босс, ваша работа ограничена тем, чтобы сделать босса довольным, а не изменить его. Нет ничего страшного, если вы работаете на кого-то, кто-то за вами наблюдает и платит за вас. Но в тот момент, когда вы начнете считать такого человека боссом, считать его ответственным за ваши действия и результаты, вы становитесь винтиком, а не художником.

Никого не волнует, насколько тяжело вам работать

Вы участвуете в соревнованиях по искусству, а не по количеству пролитого вами пота.

Будучи потребителями, мы заботимся о самих себе, о том, что мы чувствуем, о том, насколько продукт, услуга или взаимодействие изменяют нас к лучшему. Где все это было сделано, как это было сделано, насколько трудно это было сделать — все это представляется несущественным. Именно поэтому эмоциональный труд намного более ценен, чем физический. Эмоциональный труд изменяет реципиента, а именно к этому мы и стремимся.

«Софт»-дары и дилемма МВА

Но вот и тревожные новости.

Будущее вашей организации зависит от мотивированных человеческих существ, бескорыстно приносящих свой дар эмоционального труда. И, что удивительно, чем больше вы работаете над учетом и управлением этим процессом, тем хуже он работает.

В высших эшелонах организаций долго боролись с такой ситуацией. Когда вы нанимаете вицепрезидента для развития бизнеса, то подразумевается, что он не будет у вас мальчиком на побегушках. Подразумевается, что его немалая зарплата не будет выплачиваться человеку, который только и может, что выполнить пункты подготовленного вами списка. Наоборот — подразумевается, что как раз его работой будут инновации, поиск новых возможностей, выход на труднодоступных людей и выработка долгосрочной программы достижения успеха.

Но по мере спуска по ступеням иерархии менеджеры предполагают, что меньшая оплата подразумевает меньшую долю человечности в работе.

Факты разоблачают это заблуждение. Везде, от армии до ближайшего McDonald's, оказывается, что большая роль «человеческого фактора» приносит и большие результаты. Одной из самых серьезных проблем, с которой американская армия столкнулась в Ираке, была необходимость научить солдат относиться к иракским гражданам как к потенциальным партнерам, варьировать задачи на каждый день и оставаться людьми перед лицом большой и неизвестной опасности. Очень легко научить людей нажимать на кнопку, чтобы запускать ракету, но очень трудно научить их принимать на себя риск перед лицом страха.