Нейробиология перемен - [25]

Эта модель может также использоваться для того, чтобы увидеть срез всей организации. Когда вы видите разные типы преобразований, происходящие в различных подразделениях, то можете своевременно выявить потенциальные проблемы во взаимоотношениях или сотрудничестве подразделений.

Таблица перемен в масштабе всей организации

Этот подход позволяет также определить предел пропускной способности. В представленном выше примере пропускная способность может быть превышена несколько раз в течение года. Это с большой вероятностью может произойти в январе или феврале, а также с апреля по август. Эти месяцы будут наиболее напряженными для команды. В то же время отдел маркетинга будет напряженно работать с июля по ноябрь, если планируемые перемены будут осуществляться так, как ожидается.

Когда команды достигают предела своей пропускной способности, высока вероятность проявления негативных эмоций, что может быть источником недоразумений и конфликтов. Если этим двум командам придется сотрудничать между собой в июле или августе, руководители обеих групп должны обеспечить максимум поддержки, а еще лучше заранее снять напряжение, чтобы было меньше проблем.

Диспетчер перемен

Это упражнение с наглядным иллюстрированием перемен обычно проливает свет на чрезвычайно важные вопросы. В большинстве случаев руководители с удивлением узнают, как много перемен происходит в их организации одновременно. Это особенно характерно для крупных организаций, где есть множество подразделений, в которых происходят разного рода преобразования.

Например, отдел хозяйственного обслуживания реализует программу перепланировки рабочего пространства, которая влияет на работу всей организации. Она (программа) может включать в себя переезд в новое здание, перестройку офисных помещений или даже освещение рабочих мест, замену столов.

Отдел кадров изменяет систему переподготовки и повышения квалификации сотрудников, а также, возможно, собирается пересмотреть процедуру аттестации или планирует реформу организационной структуры, в результате которой изменится иерархия менеджеров. IT-отдел может проводить обновление программного обеспечения, с помощью которого в организации ведется учет рабочего времени и отпусков, или переходит на новую систему оценки производительности труда. Финансовый отдел в это же самое время может заниматься изменением системы бухгалтерского учета или поощрения поставщиков. Отдел маркетинга может нацелиться на приобретение новой клиентуры, что естественным образом отразится на глобальных операциях, включая использование иностранной валюты. Этот список можно продолжать до бесконечности.

Суть в том, что, хотя эти перемены призваны способствовать развитию бизнеса, неудачный выбор времени их осуществления может создавать целую цепочку проблем, могущих вредить тем целям, которых предприятие стремится достичь. Все мы бывали свидетелями того, как самые лучшие намерения оборачивались плохими результатами. Например, отдел кадров планирует переподготовку сотрудников в то время, когда у отдела продаж горит годовой план, или информационный отдел меняет программное обеспечение за неделю до выхода на рынок нового важного продукта.

Вот почему я рекомендую организации назначать человека, исполняющего роль, аналогичную роли авиадиспетчера, который следит за тем, чтобы самолеты в аэропортах не сталкивались друг с другом. Если есть специальный человек, следящий за планируемыми преобразованиями и учитывающий возможные проблемы и последствия, это может уберечь вас от ненужных неприятностей. Такой человек должен иметь доступ ко всей необходимой информации. Например, у вас уже запланировано назначение менеджеров. А что, если построить процесс так, чтобы поднимался своего рода предупреждающий красный флажок, когда у человека или команды за короткий период времени дважды меняется менеджер? Если вы отслеживаете, в каком месте работает каждый сотрудник, система может предупреждать о слишком частых перемещениях рабочих мест. В общем, идею вы поняли.

Мониторинг происходящих перемен и их иллюстрация позволяют вносить необходимые коррективы, направленные на решение многих проблем. Например, в каких-то случаях отличным решением может быть объединение двух реформ в одну. Иногда бывает полезно отсрочить перемены, сдвинуть их на несколько недель.

Это можно уподобить слежению за погодой и созданию системы раннего оповещения. Диспетчер перемен может стать заметной фигурой в любой организации, потому что он помогает выявлять потенциальные проблемы и делает все возможное, чтобы работники и руководители были подготовлены к тому, что их ждет.

Ваш персональный практикум

Попробуйте применить нижеследующие идеи к тем переменам, которые предстоят вам в ближайшие 12 месяцев.

• Нанесите их на временную шкалу. Какого типа маршруты наилучшим образом олицетворяют каждую из тех реформ, которые вам предстоит пройти? Это бугорок на дороге, долгий пологий маршрут, быстрое восхождение на крутую горку или долгий затяжной подъем?

• Теперь проанализируйте свою мотивацию в отношении каждой из ожидаемых реформ и определите, какая из фигурок соответствует вам, вашему желанию и выбору. Вы бежите навстречу изменениям, идете, плететесь или сопротивляетесь?