Нейробиология перемен - [22]

На обратной стороне горы работники с большой вероятностью продолжают испытывать некоторое замешательство, которое к концу спуска сменится облегчением.

Быстрое восхождение на крутую горку

3. Долгий пологий маршрут

Эти перемены не создают больших разрушений, но длятся достаточно долго, поэтому требуют выносливости. Поскольку масштаб разрушений невелик, работники переживают гораздо меньше негативных эмоций, причем хуже всего воспринимается сама продолжительность перемен. Из-за того что преобразования длятся слишком долго, работники фокусируют внимание на прошлом и на потенциальных потерях, но постепенно их взор обращается в будущее.

Замечу, что в этой модели появляется скука — новая эмоция, которую тоже нужно принимать во внимание, поскольку она неизбежна при продолжительных переменах. В конце пути работники, вероятнее всего, испытывают нетерпение и облегчение.

Долгий пологий маршрут

4. Бугорок на дороге

Поскольку он не создает никаких разрушений и преодолевается очень быстро, эта траектория перемен не порождает никаких эмоциональных проблем и вопрос фокусировки на прошлом (и потерях) или будущем (и приобретениях) вообще не поднимается. Эти преобразования остаются практически незаметными в общем порядке вещей, если только на них не накладываются какие-либо другие перемены.

Бугорок на дороге

Благодаря тому что модель Change Quest можно регулировать в плане уровня разрушительной силы и степени адаптации, мы можем проводить различия между разными типами перемен и при этом получать более четкую картину того, как будет выглядеть маршрут перемен. Из этого можно сделать полезные выводы в отношении тех навыков, которые понадобятся руководителям и менеджерам, чтобы помочь своим подчиненным благополучно пройти этот путь.

Данная модель перемен фактически является интерактивным инструментом, с помощью которого вы можете анализировать и прогнозировать ход перемен. Увидеть это в действии можно, посетив сайт www.Training.BrittAndreatta.com.

14. Участники путешествия по маршруту перемен

Модель Change Quest позволяет нам различать роли и опыт всех тех, кто вовлечен в процесс перемен. Мы можем воспринимать работников как путешественников, которым нужно пройти путь перемен, тогда как другие участники разрабатывают план этого процесса и руководят им.

Работники: путешественники

Работники играют ключевую роль в том, как разворачиваются начатые преобразования. Они являются путешественниками на пути перемен, и именно им предстоит осуществить перемены и жить в соответствии с ними.

Как уже было сказано в главе 3, наличие или отсутствие осознанного выбора и желания оказывает важное влияние на мотивацию работника. Это можно уподобить готовности предпринять требуемые усилия и способности создавать и поддерживать движущую силу.

Если работники хотят перемен и выбирают их, вы имеете дело с группой людей, которые исполнены воодушевления и готовы идти вперед по пути перемен. Они будут прикладывать все необходимые усилия и даже с энтузиазмом забегать вперед. Это не значит, что перемены будут менее разрушительными или что они будут осуществляться быстрее, но мотивация и движущая сила путешественников будут постоянно поддерживаться. Сравните это с группой работников, не желающих перемен, которые были им навязаны. У них будет низкий уровень мотивации и движущей силы, и они, вероятнее всего, будут сопротивляться переменам.

Управление этими двумя группами потребует совершенно иных стратегий и навыков. Модель Change Quest позволяет оценить уровень мотивации работников, который мы будем изображать с помощью следующих четырех символов:

• Бегущий: желает и выбирает перемены (торжествует победу);

• Идущий: желает перемен, но не выбирал их (пользуется благоприятной возможностью);

• Плетущийся: не желает перемен, но выбрал их (терпит/ принимает ситуацию);

• Сопротивляющийся: не желает перемен и не выбирал их (упирается ногами).

Четыре типа путешественников на пути перемен

Оценка мотивации и движущей силы работников очень важна, потому что от нее зависит, как лидеры будут руководить всем процессом перемен, начиная с объяснения своим подчиненным всего пути, который им придется пройти.

Вам нужно определить, к какому из четырех типов относятся ваши подчиненные — участники процесса преобразований. Может оказаться так, что все работники относятся к одному и тому же типу, например к типу «пользующихся благоприятной возможностью». У вас может быть и смешанная группа, где 50 % плетущихся, которые «терпят/принимают ситуацию», и 50 % сопротивляющихся, которые «упираются ногами».

Модель Change Quest позволяет предвосхищать реакции людей, их психологические установки и взаимодействия между группами и помогает понять, что вам как руководителю нужно сделать, чтобы мобилизовать коллектив.

Роли лидеров: разработчики экспедиции, организаторы маршрута и проводники

В любых преобразованиях непосредственно участвует сравнительно небольшая группа людей, занимающихся разработкой плана намечаемых перемен. Моя модель позволяет координировать их ключевые роли, и люди могут видеть, каким образом их функции пересекаются. Все необходимое для того, чтобы четко проиллюстрировать различия между этими ролями, дал мне личный опыт участия в благотворительной велогонке против СПИДа California AIDs Ride, а также опыт моей подруги, которая участвовала в восхождении на Эверест.