Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации - [12]

Однако, по мнению Хейфеца, это проблемы «технические». Поэтому необходимые для их решения, пусть и сложные навыки очень устойчивы и отработаны. Методики и практика воспитания из ординатора и пилота-новичка опытного врача или командира корабля давно выверены. Возможно, после многих лет тренировок они достигнут высокого уровня мастерства, но уровень их технической подготовки не затрагивает комплексность мышления. Ординатор может, например, стать замечательным хирургом, и никого при этом не будут беспокоить вопросы уровня его развития или психической зрелости.

Но большинство перемен, которые необходимо предпринять сегодня или завтра, требуют не только «встраивания» новых «технических» навыков в прежний образ мышления. Это «адаптивные» трудности, и их решение возможно только с изменением образа мышления и переходом на более высокую ступень развития сознания.

Хейфец считает, что главную ошибку руководители совершают, когда сугубо техническими средствами пытаются ответить на адаптивные вызовы. Мы не всегда в состоянии внести желаемые изменения, если определяем свою проблематику как техническую, хотя на самом деле стоим перед адаптивной трудностью. Вывод один: искать адаптивные (не технические) пути, чтобы обеспечить себе и другим возможность справиться с соответствующими вызовами.

Вопрос различения адаптивных и технических проблем возвращает нас от самой проблемы к ее «носителю». Мы уже отмечали, что на самом деле под комплексностью понимаются отношения между сложными требованиями и устройством мира и уровнем сложности нашего разума. Когда мы смотрим на это соотношение, то сразу обнаруживаем разрыв: комплексность сознания обычно не поспевает за развитием мира. Здесь мы беспомощны.

И тут встает следующий вопрос: можем ли мы сделать что-нибудь для «культивирования» комплексности сознания, ускорения его развития? Более 20 лет мы активно исследуем его в нашей «лаборатории» и уже объехали весь мир. В следующей главе вы узнаете, что именно мы обнаружили.

Глава 2 Что такое неприятие перемен?

Так что же значит подходить к адаптивным вызовам не технически, а адаптивно? Что есть стремление поддерживать развитие комплексности сознания? Большая часть книги будет посвящена ответам на эти вопросы.

Мы установили, что решение адаптивных проблем прежде всего требует адаптивной формулировки (мы должны точно увидеть, как проблема соотносится с ограничениями уровня комплексности сознания) и адаптивного решения (мы сами должны суметь отчасти адаптироваться к ситуации).

Эта глава посвящена первой части уравнения: созданию адаптивной формулировки проблемы, требующей адаптивного решения. Соотнесение проблемы с уровнем нашей психической зрелости – не только когнитивный вопрос. Он объединяет разум и сердце, мышление и чувства. Адаптивная формулировка требует новых способов восприятия действительности, которые позволяют четче, чем раньше, разглядеть ее, а также раскрывают «эмоциональную экологию», лежащую в основе вызова.

В этой главе мы предложим эксплицитные методы выработки таких способов восприятия (в главе 9 у вас будет возможность адаптивно сформулировать одну из ваших проблем). Потом мы перейдем к адаптивному решению: покажем, как внедрять перемены – и в свою жизнь, и в жизнь вашей организации, – которые позволяют развивать комплексность сознания.

Но сначала предлагаем посетить нашу «лабораторию» и узнать, что мы открыли: явление под названием «неприятие перемен»[7]. Наша лаборатория – не привычное учреждение, каких много в университетах, а мы не носим белых халатов. Она расположена в гуще действительности, в реальных условиях бизнес-структур, правительственных и образовательных учреждений в США и за рубежом. Их смелые руководители – президенты и исполнительные директора, главы департаментов и отделов – пригласили нас к длительному сотрудничеству, чтобы получить от нас новые идеи и знания.

Мы представим вам неприятие перемен со всех сторон. Если нам все удастся, вы увидите динамичную природу перемен, которая раньше была скрыта от вас. Для этого можно составить своеобразную карту, работающую подобно рентгеновской установке, делая невидимое видимым. Она помогает нам не только увидеть ситуацию как есть, но и понять, почему она сложилась именно так и что нужно в ней изменить для получения новых важных результатов. Лучший способ помочь вам увидеть это – демонстрация нескольких таких карт, поддерживающих в борьбе с неприятием перемен.

Карта борьбы с неприятием перемен: Питер

Питер – CEO крупной компании и наш друг. Он соучредитель финансово-консалтинговой компании с многомиллиардным оборотом, имеющей штаб-квартиру в Новой Англии[8]. Когда мы познакомились с Питером, он разменял пятый десяток и вырастил из мелкой компании, которая размещалась в одном помещении арендованного офиса, бриллиант в короне корпоративного мира США. Он воодушевляет людей, очень энергичен и весел, а любознательный ум, интерес к людям и любовь к работе внесли солидный вклад в успех его компании. Как первый ее руководитель он, разумеется, оставил на всем облике компании отпечаток своей личности.