Непридуманные космические истории - [82]

Этот спутник под названием Mars Reconnaissance Orbiter кружит вокруг Красной планеты уже больше десяти лет. MRO являет собой пример долговременных программ, которые стали визитной карточкой исследований Марса в новом тысячелетии, поскольку у NASA теперь внушительный послужной список успешных проектов – в него вошли семь выполнивших свою задачу орбитальных и посадочных аппаратов для разносторонних исследований нашего соседа по Солнечной системе. И новые научные аппараты уже готовятся отправиться в полет.

Зарек теперь работает в качестве руководителя программы исследований Марса в NASA, а также научным руководителем программы MRO.

Совместно с марсоходами Spirit, Opportunity и Curiosity, а также другими искусственными спутниками Марса – созданным NASA Mars Odyssey и Европейским космическим агентством Mars Express, – MRO представляет новое поколение межпланетных станций повышенной надежности, пригодных для долговременной работы. Их продолжительная служба обеспечивает стабильность, которая дает ученым возможность изучать связанные со сменой времен года и долговременные процессы на Красной планете.

– Благодаря длительной работе MRO, роверов на поверхности и других орбитальных спутников мы знаем теперь, что Марс – невероятно сложная и многообразная среда, – говорит Зарек. – Это активный мир, и перемены в нем происходят на наших глазах.

Соревнование

Соревнование – это важная часть космонавтики. Например, оно идет между различными проектами за финансирование, между научными командами за то, чтобы для установки на космический аппарат выбрали именно их инструмент, и даже по поводу того, где именно должен сесть ровер или посадочный модуль.

Mars Reconnaissance Orbiter родился в пылу соревнования и, так получилось, проиграл. Но лишь на короткое время.

– После того как два проекта окончились провалом, возник вопрос, какими же должны быть следующие шаги, – вспоминает Рич Зарек. – Из всех предложений в финал вышли два варианта: создать марсоход или построить орбитальный аппарат для выбора и разведки будущих мест посадки. Эти две концепции конкурировали друг с другом, и в конце концов было решено строить ровер. Я думаю, что они посчитали – будет здорово прокатиться по Марсу на колесах. Но администратор NASA Дэн Голдин предложил запустить два ровера. Во многом из-за того, что мы только что потеряли два аппарата, и было решено сделать запас, чтобы хотя бы один из двух заработал.

Итогом стал запуск марсианских планетоходов Spirit и Opportunity 10 июня и 7 июля 2003 года. Как говорит Зарек, его коллективу пришлось испытать большое разочарование, когда первыми отправились в полет марсоходы, а орбитальный аппарат остался в подвешенном состоянии, хотя все знали, что он тоже нужен.

– Спутник смог бы отыскать наилучшие места для посадок, имел бы возможность «выследить воду», а вода тогда была основной целью наших поисков, – говорит Зарек, – а также рассмотреть детали в таком крупном масштабе, который играл бы решающую роль как для безопасности работы на поверхности, так и для оценки научной перспективности будущих мест исследований с точки зрения обширных тем: поиска воды, изучения изменений климата, потенциальной пригодности местности для жизни.

Во время строительства MRO и его подготовки к полету коллектив проекта постоянно думал о том, что успех необходим, – так говорит Дэн Джонстон, менеджер проекта Mars Reconnaissance Orbiter. По его словам, во время разработки MRO в NASA произошел переход к новым рабочим процессам, и от идеи делать все быстрее, лучше и дешевле перешли к установлению наиболее полезных методов. Но это не всегда было легко.

– Если сравнить это с процессом вождения машины на дороге, – говорит Джонстон, – возможно, с теми неудачными программами мы «съехали» слишком сильно в одну сторону, и поэтому они окончились авариями. Но нам пришлось отвергнуть консерватизм, чтобы не вылететь на противоположную обочину, а правильно ехать по дороге, держась ее середины. Такой вызов нам был брошен самой обстановкой в то время.

Необходимость работать в условиях таких непростых ограничений требовала подобрать уникальную группу инженеров. Многие из них обладали личностями «альфа-типа» – то есть были наделены энергией и страстью, с которыми они собирались изменить все в NASA. Джонстон вспоминает одну женщину, которая заявила ему, что она в первый раз видит столько доминирующих деятелей, работающих совместно и не пытающихся перегрызть друг другу глотки.

Но, если верить Джонстону, получилась отличная команда для создания межпланетной станции нового поколения. И у каждого ее участника была энергия и тяга к соревнованию.

– Джим Граф был менеджером проекта, и для планирования программы и ее выполнения ему удалось собрать сильную группу участников, каждый из которых отлично работал в команде, – говорит Джонстон. – Мы конкурировали друг с другом и, я думаю, в определенном смысле вели себя агрессивно. Однако под руководством Джима Графа нам удавалось хорошо работать совместно и стремиться к достижению результата.

А еще им было весело вместе.

– Рядом был мексиканский ресторан, где мы собирались после работы и по особым случаям, – говорит он. – Когда проводишь время с кем-то в нерабочей обстановке, это помогает разрушить преграды в общении с коллегами и установить с ними хорошие отношения. Я думаю, это помогло нам прийти к общему успеху.