Нельзя, но можно. История «АндерСона» в смыслах, рецептах и цифрах - [77]
Про вопросы. Например, все мы точно знаем в теории, что вопрос начинается с вопросительного слова, заканчивается вопросительным знаком и содержит не более двенадцати слов. Если слов больше, то это уже не вопрос, это речь про себя. Ну и секрет не открою, что лучший способ получить толковый ответ — это уметь задать правильно вопрос. Но как мало кто это соблюдает и в жизни, и в работе.
Так же и с ответом. Если я спрашиваю, сделал ли ты работу, не надо начинать со слов «знаешь, тут такое дело», «потому что», «дело в том, что». Есть только «да» или «нет». Если меня интересует, почему ты не сделал, я задам тебе этот вопрос. Сейчас я спрашиваю только одно — сделал или не сделал.
В найме сотрудников и анализе, почему команда не едет, нам помогает поведенческая модель DISC. Мы пользуемся ею очень активно. Для интеграции этого инструмента внутри компании мы привлекаем преподавателя из «Сколково» Татьяну Щербань. DISC рассматривает четыре основных поведенческих типа людей и их сочетания, что помогает нам понять, кого и на какие задачи ставить. Где-то нам нужны люди D — принимающие решения, волевые и целеустремленные, где-то S — внимательные, доброжелательные и способные талантливо выполнять рутинную работу, где-то С — ориентированные на решение проблемы, организованные и скрупулезные, а где-то I — креативные, коммуникативные и любящие быть в центре внимания.
Есть бизнес-семинар Business School for Owner, который ведет Александр Фукс. Он говорит о не очень популярных вещах и совсем непоэтичных проблемах предпринимателей и собственников бизнеса, которые зачастую боятся и не любят озвучивать. Его тренинг не про людей и то, какие все вокруг прекрасные, а про то, что делать, когда не на кого положиться. Как выстроить работу бухгалтерии, когда ты в ней ничего не понимаешь. Как вообще выстроить работу человека, в деталях функционала которого ты ничего не понимаешь. А такая работа есть, особенно когда компания уже немаленькая. Я не кондитер и еще не сто профессий, которые есть в «АндерСоне». Я знаю, как их организовать, но не знаю, как детально проверить.
На все эти случаи Фукс дает конкретные инструменты. Например, как сделать так, чтобы бухгалтер не стал главным человеком в компании, как предотвратить мошенничество в бизнесе, как справиться со «звездами» и не потерять бизнес. Очень злободневно.
Еще одна методика, которой мы пользуемся, называется «Хоган» (система оценки персонала Hogan). Мы используем ее для подбора сотрудников и для работы внутри компании, чтобы понять, кто с кем сработается и кого кем надо дополнить. Она дает объективную картину тебя самого: какой у тебя потенциал, как тебя видят люди, какие у тебя деструкторы и как ты можешь использовать их во благо, а не во вред. Это возможность посмотреть в зеркало и увидеть то, что тебе никто никогда не скажет, потому что сказать человеку правду очень страшно. Вот ты смотришь на свои результаты и понимаешь, что вообще-то с тобой очень тяжело.
После того как я начала работать с «Хоганом», я научилась честно говорить людям о том, какая я. Когда я нанимаю человека на работу, я ему сразу рассказываю правила коммуникации со мной, чтобы облегчить жизнь нам обоим. Мне, например, не нужно приносить большие красивые картинки или делать презентацию в Power Point. Я не люблю, когда со мной долго разговаривают. Я люблю четко, по делу и с цифрами. Если тебе нечего ответить на мой вопрос, то лучше честно об этом скажи. Для меня это уважительно и понятно.
13. Дайте мне точку опоры, и я… пойму, чего я хочу
Бывают глобальные удачи. Ты просто идешь вперед, и вдруг раз — и случается какое-то резкое ускорение. Что-то похожее есть в детских настольных играх: твоя фишка стоит на своей клеточке, ты кидаешь кости, делаешь ход и попадаешь на точку, с которой по правилам игры переносишься на десять шагов вперед. И вот такой глобальной удачей для меня стала бизнес-школа «Сколково».
Это вообще очень важно — оказаться в правильном месте, в правильное время и среди правильных людей. А в тот момент именно этот поступок стал для меня определяющим на несколько лет мое развитие и как человека, и как предпринимателя. Я считаю, что рост компании, любые изменения в компании — это всегда результат трансформации личности собственника, управляющего компанией человека. Компания меняется с лидера. То, как будет жить компания, с каким настроением она будет завоевывать или выстраивать мир вокруг себя, зависит исключительно от меня. Вообще, когда я шла в школу, то не была уверена, что смогу существовать в таком режиме. Это был первый раз, когда компания на несколько месяцев оставалась без меня. На целых пять месяцев. И в ней ничего не развалилось.
