Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y - [63]

Выясните, что можно сделать, чтобы удержать их

Не стоит дожидаться, пока сотрудники из поколения Y решат уволиться, чтобы задать им простой вопрос: «Что мы можем сделать, чтобы вы остались?» Спросите новичка об этом в первый рабочий день и повторяйте вопрос ежедневно. Значит ли это, что вы должны выполнять любые пожелания любого сотрудника? Нет, конечно. Должны ли вы бросаться выполнять любой их каприз? Нет. Но сотрудникам из поколения Y очень важно знать, что кто-то знает, чего они хотят, что им нужно, и этому человеку не все равно. Он готов потратить время на то, чтобы вместе с ними работать и помогать добиться того, что им необходимо. Задача состоит не в том, чтобы раздавать фальшивые обещания или внушать ложные надежды. Если молодые сотрудники высказывают совершенно нереалистичные желания и потребности, то следует немедленно сообщить им об этом, чтобы не создавать напрасных ожиданий. Однако это не все. Затем следует помочь им понять, какие желания и потребности вполне осуществимы.

«Половина из того, что они хотят, нереализуемо, и тут ничего не поделать, – говорит менеджер агротехнической компании. – Зато вторую половину их пожеланий не так трудно осуществить. Вы хотите уйти сегодня после обеда, чтобы навестить бабушку в больнице? Какой руководитель способен отказать в такой просьбе? Я встречал менеджера, который отказал своему подчиненному в подобной мелкой и не часто повторявшейся просьбе, и знаете, что случалось потом? В один прекрасный день этот сотрудник уволился». Небольшие единовременные просьбы нетрудно выполнить, и по большей части это лишь вопрос благожелательного отношения. Обычно отказ в такой мелочи приносит гораздо больше вреда, чем ее удовлетворение. Но, конечно, вы не должны позволять сотрудникам злоупотреблять своими просьбами.

Вышеупомянутый менеджер продолжил: «Если вы хотите уходить с работы после обеда каждый день, чтобы регулярно навещать бабушку в больнице, то это уже не единовременная просьба. Это специальный график работы. Поймите меня правильно. Мне приходилось работать с инженерами-химиками – действительно высококвалифицированными специалистами, которых очень трудно заменить. Поэтому я по собственному опыту знаю, что при желании они способны работать всю ночь напролет. Естественно, я готов сделать все от меня зависящее, чтобы они чувствовали себя счастливыми, поскольку они слишком ценны для меня. Когда они приходили к нам на работу, я сразу же говорил им: “Скажите, в чем вы нуждаетесь? Моя работа состоит в том, чтобы создать для вас все условия. Если вы чем-то недовольны, то должны немедленно сообщить мне об этом. Если вам что-то необходимо, то вы тоже должны немедленно сказать мне”. Конечно, кто-то приходит и говорит, а кто-то нет. И в большей мере я беспокоюсь именно о тех, кто не пришел и не сообщил о своих проблемах. Время от времени мне приходится самому подходить к ним и расспрашивать».

Делайте все, что только возможно, чтобы удержать лучших и талантливых

На практике вряд ли вам удастся сделать все и для всех. В противном случае возникает вопрос, как далеко можно зайти на этом пути? Менеджер из агротехнической компании говорил мне: «Я потерял несколько очень хороших инженеров в последнее время, поскольку они были морально опустошены и выжжены изнутри. Они просто не хотели и дальше так напряженно работать. Они молоды. Они хотят развлекаться. После того как набралось несколько таких случаев, я понял, что так или иначе придется найти способ дать этим парням отдохнуть. У них давно уже не было нормального отпуска, а в ближайшем будущем рабочая нагрузка не собиралась снижаться. В одном случае я даже пошел к директору по персоналу и попытался договориться о переводе одного моего парня на неполный рабочий день сроком на несколько месяцев по его требованию, но ничего не вышло. В конце концов я предложил моему сотруднику просто уволиться, а потом заново трудоустроиться к нам, когда он будет готов. Это было довольно рискованно и для него, и для меня. Но через четыре месяца он опять появился в моем офисе. Прекрасный повод порассуждать о лояльности. Этот парень пошел бы за меня в огонь и воду».

Не зашел ли этот менеджер слишком далеко? Если компания инвестировала средства в набор и обучение персонала, то менеджеры должны быть заинтересованы в закреплении этих сотрудников – пусть даже не на полную ставку. Если нельзя удержать человека на стандартных условиях, то почему бы не попытаться найти какой-то компромиссный вариант? Вместо того чтобы потерять его, предложите отпуск за свой счет, работу на полставки или гибкий график, удаленную работу или переход на должность консультанта. Если ценные сотрудники все же увольняются, продолжайте поддерживать с ними контакты и старайтесь сохранить хорошие отношения. Попытайтесь привлечь их на работу в компанию после того, как они отдохнут или уладят личные дела, а может быть, и убедятся в том, что в другой компании ситуация не более радужная.

«Я делаю все что могу, чтобы удержать ключевых специалистов. Если кто-то из моих лучших химиков увольняется из компании, то для меня это становится потрясением, – объясняет тот же менеджер, о котором шла речь выше. – Вообще говоря, у нас есть все возможные материальные и моральные стимулы, чтобы наверняка удержать талантливых людей в команде, а кроме того, убедиться в том, что наши лучшие сотрудники имеют возможность попробовать себя на различных местах в других подразделениях компании. У нас есть очень серьезная мотивация предоставлять лучшим сотрудникам возможность испытать себя на любой должности в организации – неважно, потребуется ли для этого переехать в другой город, сменить специализацию или перейти в дочернее предприятие, работающее в другой отрасли бизнеса». «В результате, – продолжает менеджер, – люди имеют возможность изменить себя и свою карьеру, не увольняясь при этом из компании. Если ваш лучший специалист действительно хочет испытать себя, решив амбициозную задачу, освоив новые рабочие обязанности, научившись чему-то новому, сменив команду или даже просто оказавшись в другой обстановке, то, возможно, вам удастся помочь этому человеку найти желаемое, не покидая компанию». Хотя для вас как для менеджера будет очень тяжело лишиться ценного сотрудника, но зато вы окажете огромную услугу и компании, и ему. Он наверняка запомнит, что вы помогли ему в критический момент карьеры».