Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y - [28]
Когда бы вы ни поручали новое задание, сферу ответственности или проект молодому и очень перспективному сотруднику, следует начинать с доведения до него ваших ожиданий. Убедитесь со всей очевидностью, что этот человек понял, что от него требуется и как именно он должен выполнять работу согласно вашим ожиданиям. Это единственный способ заставить сотрудников внедрять прогрессивные методы работы и превращать их в стандартные операционные процедуры. На протяжении выполнения задания вам следует регулярно проводить индивидуальные встречи, чтобы оценить успехи сотрудника. Во время разговора один на один вы должны спросить: «Что вы уже сделали? Какие действия намерены предпринять дальше? Что конкретно собираетесь делать на следующем этапе?» Внимательно выслушайте ответы. Примите за правило завершать встречу назначением времени и места следующего разговора.
Любое задание, независимо от предоставляемой исполнителю степени свободы творчества, должно иметь четкие цели и определенные сроки выполнения, а также количественно измеримые показатели. Границы (пусть и относительно гибкие) и структура – обязательное условие существования свободы творчества в реальном мире.
3. Помогите им отслеживать собственные достижения
Возможно, вы считаете, что поколение, выросшее на мантрах типа «мы все победители» и «каждый получит приз», вряд ли окажется слишком конкурентоспособным. Однако это не так. Хотя высокая самооценка немало вредит конкурентоспособности представителей поколения Y, зато привычка к постоянным тестированиям компенсирует ущерб. Но тестирование формирует совершенно другой вид конкурентоспособности: конкуренция с установленными стандартами и критериями, средними значениями, собственными результатами в прошлом.
Вспомните о видеоиграх, в которые поколение Y может играть снова и снова, превосходя собственный результат, установленный ранее. Они каждый раз выигрывают, и это им приносит большую радость. Это особый вид конкуренции, созданный поколением Y: они хотят соперничать сами с собой, находясь в безопасности, причем неудавшийся раунд всегда можно повторить еще и еще раз, пока результат не удовлетворит. Если речь заходит о конкуренции на рабочем месте, то ее ярко характеризует высказывание одного из представителей поколения Y: «Я делаю все, что мне говорят делать. Скажите, пожалуйста, мне это зачтется? Я без устали набираю очки для своей будущей карьеры. Но хотелось бы знать, ведет ли кто-то счет?»
Если сотрудники из поколения Y знают, что вы следите за эффективностью их работы изо дня в день, в них пробуждается стремление набирать очки, а соревновательный дух укрепляется. Постоянное внимание к их деятельности подтверждает их важность и значимость их работы для компании. Это стимулирует их к более эффективному труду, поскольку они хотят завоевать доверие, улучшить резюме и заработать больше очков как в материальном, так и в моральном плане.
«Я руководил командой молодых программистов, – рассказывал мне топ-менеджер одной из разведывательных служб США. – В первые несколько месяцев еженедельные рабочие совещания группы проходили отлично, но после каждого программисты поодиночке подходили ко мне, желая услышать персональные отзывы об их работе. Я старался говорить об этом на общем собрании, требовал сдавать рапорты о проделанной работе. Но все равно они один за другим подходили после совещания, чтобы получить оценку своей работы в частном порядке. В конце концов на одном из таких собраний я предложил обсудить проблему и выработать какое-то решение. Все они сказали одно и то же: “Мы хотим знать, как оценивается наша работа в индивидуальном порядке”. Тогда я шутливо поинтересовался: “Не хотите ли вы, чтобы я выдавал вам золотые звезды за хорошо выполненную работу?” Все они одобрительно закивали. Им эта идея очень понравилась, зато мне пришлось решать непростую задачу. Тем не менее я начал выдавать им персональные золотые звезды на наших рабочих совещаниях, и им это очень понравилось. Они все время спрашивали: “А я получу золотую звезду за эту работу?”»
Истории вроде этой мне приходилось слышать неоднократно от менеджеров компаний в целом ряде отраслей, у которых в подчинении находились сотрудники поколения Y. Им действительно очень нравится получать золотые звезды. Однако следует помнить: если вы решили выдавать золотые звезды, начислять баллы или что-то еще в этом роде, то необходимо совершенно ясно и недвусмысленно объяснить, каким образом их можно заработать – или потерять. Вам нужна система.
Система поощрительных баллов
Одну весьма эффективную систему такого рода я видел в действии на складе крупной оптовой компании по торговле напитками. Каждый день сотни (или даже тысячи) ящиков ставились в одном углу, а сотни грузились для отправки получателям в другом. На протяжении всего дня эти ящики перетаскивались из одного угла склада в другой, причем это требовало тщательной проверки кодов, нанесенных на ящиках, специальным считывателем. Все сотрудники склада премируются в зависимости от количества набранных баллов. Один из менеджеров на складе рассказывал мне: «Единственный способ заработать баллы на нашем складе – это перемещать ящики, как можно больше ящиков. Если вы водите грузовик, то получаете очки за транспортировку. Если при этом часть бутылок бьется, то баллы снимаются. Если вы работаете на погрузочном терминале, то получаете баллы за количество погруженных ящиков. Именно начисляемые очки становятся главным мотивом повышения эффективности труда. Повысить свой доход можно, зарабатывая дополнительные баллы. Они же необходимы для того, чтобы заслужить сокращенный рабочий день или дополнительные дни отпуска». Как работает эта система? Менеджер со склада засмеялся: «Все стараются заработать дополнительные баллы, особенно совсем юные сотрудники. К нам устроилась целая группа молодых людей. Эти парни буквально отталкивают друг друга, когда очередной грузовик становится на разгрузку. Они очень хотят заработать дополнительные баллы. Некоторые из них выражают желание работать целый день и получить больше денег. Другие стремятся заработать больше баллов и иметь возможность раньше уйти с работы. Но все стремятся получать как можно больше очков. А я могу сидеть и наблюдать, как система поощрительных баллов делает б
На основе результатов многолетнего исследования гуру менеджмента Брюс Тулган выделил типичные проблемы, с которыми сталкиваются все руководители, и нашел для каждой универсальное решение.Книга предназначена как для опытных, так и для начинающих карьеру менеджеров.На русском языке публикуется впервые.
В книге автор обнажает серьезные управленческие проблемы на примерах неудачного менеджмента на всех уровнях организации и предлагает способы их решения. Вы поймете, как четко дать понять сотруднику, чего вы от него хотите, как правильно измерить эффективность его работы и как исправить ошибки, если таковые возникли. Эта книга открывает глаза на многие просчеты в традиционной практике современного менеджмента.
На основе результатов многолетнего исследования гуру менеджмента Брюс Тулган выделил типичные проблемы, с которыми сталкиваются все руководители, и нашел для каждой универсальное решение. Книга предназначена как для опытных, так и для начинающих карьеру менеджеров. На русском языке публикуется впервые.
Любое решение, которое вы принимаете, меняет вашу жизнь. Роковое слияние «Даймлера» и «Крайслера». Банкротство «Miramax». Авария на «Аполлоне-13». Что объединяет все эти события? Ошибки, которых можно было избежать на этапе принятия решений. Каждый наш шаг – это выбор, но мы редко задумываемся над ним, спеша жить дальше. Международный эксперт по лидерству Павел Мотыль описывает 16 правил эффективного принятия решений, которые заставят вас измениться. Он анализирует не только примеры из мира бизнеса (хотя именно их тут больше всего), но и нетривиальные случаи из жизни альпинистов, астронавтов, военных и… мафиози. Скорость жизни стремительно растет, а мы блуждаем в сложном лабиринте решений.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.