Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y - [20]

Такой энтузиазм и стремление принять вызов очень ценны, но при этом ложатся огромной нагрузкой на плечи непосредственных начальников сотрудника из поколения Y. Топ-менеджер в закупочной компании, которая входит в большую сеть предприятий розничной торговли, поделился своим опытом: «Одна из моих непосредственных подчиненных всегда говорит: “Мне уже приходилось это делать”, как будто это достаточная причина, чтобы я поручал ей каждый раз новое задание. “Я поручаю вам это именно потому, что вы знаете, как это сделать”, – отвечаю я. Но при этом понимаю, что она так говорит потому, что не чувствует интереса к тому, что ей поручено. Она работает больше, чем все остальные сотрудники. Если я намерен извлечь преимущество из ее готовности выполнять амбициозные задачи, то должен найти время для ее обучения. Нельзя просто дать ей новое трудное дело и сказать: “Приступайте к выполнению”».

Сотрудники из поколения Y, особенно наиболее амбициозные и деятельные, активно стремятся занять более ответственную должность как можно скорей, на гораздо более ранних этапах своей карьеры по сравнению со старшими поколениями. И это не просто неуместная самонадеянность с их стороны, но, скорее, результат адаптации к сегодняшней информационной среде. Современное профессиональное обучение стало непрерывным, привязанным к конкретной потребности и постоянным процессом. Поколение Y только так его и воспринимает, просто не зная ничего другого. Поэтому его представители всегда спешат освоить новый набор профессиональных навыков, способ решения следующей задачи, взять на себя ответственность за новый проект – даже если с вашей точки зрения они к этому еще не готовы.

Вот что говорит руководитель группы инженеров в исследовательской лаборатории по проблемам ядерного оружия: «Они хотят взвалить на себя выполнение более сложных задач задолго до того, как бывают к этому готовы. Они смотрят, как я решаю эти задачи, и думают: “И я бы тоже смог”. Но они пока не понимают, какая ответственность связана с моей должностью, как много обязанностей на мне лежит и какой опыт и компетенция требуются для того, чтобы с ними справиться». С точки зрения многих менеджеров, конечно, каждое новое задание, проект и обязанность, которые хотят получить сотрудники из поколения Y, выглядят как совокупность прогрессивных приемов и стандартных операций, которые следует освоить, ряд ловушек, которых надо избежать, набор ресурсов, которые необходимо достать, выводов, к которым следует прийти. Менеджеры постоянно говорят мне: «В нашей сфере деятельности одной из самых сложных проблем становится необходимость возлагать серьезную ответственность на недостаточно опытных молодых сотрудников. Вероятно, новичок способен освоить навыки и знания, необходимые для решения одной такой задачи, или двух, или трех, или четырех. Но роль, которую они хотят играть в жизни организации, слишком сложна, чтобы с ней мог справиться тот, у кого нет за плечами нескольких лет опыта работы». Уверяю вас, мне это говорили руководители во всех областях деятельности – от супермаркетов до лабораторий по разработке ядерного оружия. Мы называем это проблемой значимых ролей.

Попросту говоря, вы сталкиваетесь с противоречием: с одной стороны, для того чтобы поколение Y обрело достаточные для интересующих их должностей опыт и знания, требуются месяцы и годы. С другой стороны, на протяжении всего этого времени необходимо поддерживать в перспективных и постоянно совершенствующихся сотрудниках из поколения Y интерес к их работе. Не говорите мне, что боретесь за сохранение в коллективе лучших сотрудников из поколения Y и что должны пройти месяцы и годы, прежде чем они смогут решать сложные задачи, которые заставят их коллег и боссов воспринимать их серьезно.

Можно ли разрешить это противоречие? Давайте попытаемся разбить глобальные задачи на отдельные и решать по одной за раз. Вы сможете найти для сотрудников из поколения Y важную и ответственную работу уже на ранних этапах их карьеры, если сумеете организовать обучение и поручение им отдельных небольших заданий в рамках общего сложного. Приведем прекрасный пример от того же руководителя группы инженеров из лаборатории по ядерному вооружению: «Я научился этому у механиков, которые постоянно испытывают нехватку персонала. Они обучают молодых механиков выполнять одну несложную операцию в совершенстве. После того как молодой сотрудник в течение нескольких дней демонстрирует, что освоил ее, ему поручают следующую простую операцию и так далее. Через несколько недель молодой механик уже отлично справляется с десятком простых операций и становится полноправным членом коллектива, разве что с довольно ограниченной компетенцией. Самые амбициозные новички продолжают осваивать операции одну за другой и через несколько месяцев обладают уже достаточно широкой компетенцией. Я решил использовать этот опыт для решения проблемы обучения молодых инженеров. Я поручаю им одну небольшую задачу, которая представляет собой часть проекта. Когда они ее решают, я учу их выполнять следующую небольшую задачу. И еще одну. Этот способ обучения очень эффективен с только что вышедшими на работу молодыми инженерами. Им очень нравится учиться таким образом. Они выполняют небольшую часть, но при этом у них складывается ощущение причастности к решению глобальной задачи».