Наука побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге - [15]

В ответ на возникшие сложности, как это часто случается, менеджмент бежит к инвесторам и кричит, что компании не хватает денег. Он объясняет возникшие трудности тем, что они не могут увеличить то-то и то-то, нанять тех-то и тех-то, и так далее. Инвесторы видят, что действительно многое делалось и делается правильно (менеджеры не забывают это продемонстрировать во всей красе). Докопаются ли инвесторы до истиной причины проблемы — до того, что один из параметров компании остался реально таким, каким он более быть не должен? Не исключено, но обычно этого не случается.

Что же произойдет, если инвесторы, пытаясь защитить свои инвестиции, примут точку зрения менеджмента и предоставят новые инвестиции миллионов на 60? Это дополнительное инвестирование приблизит компанию к третьему этапу, расширяя пропасть между тем параметром корпоративной жизни, который так и остался «первоэтапным», и тем, что требуется теперь. И чем шире эта пропасть, тем скорее компания в нее «провалится». Отсюда следует, что инвестиция, сделанная в компанию в момент, когда компания к ней не готова, не защищает компанию, а, наоборот, ускоряет ее гибель.

Практическим же выводом из этого примера является необходимость инвестиционного анализа на основе КЭА. Матрикс-ситема организации компании

При достижении компанией позднего второго уровня эффективным приемом зачастую является перход на матриксную структуру. Это позволяет сильно сэкономить ресурсы, более эффективно используя сотрудников компании. К сожалению, матриксная структура не является традиционной для западной культуры, и менеджменту требуется прилагать дополнительные усилия, внедряя ее.

Традиционно компания организована по одному из двух принципов. Или все сотрудники объединены в подразделения, каждое из которых занимается той или иной профессиональной деятельностью (отдел разработки, отдел технического контроля, маркетинг, реклама и т. д.), или подразделения сформированы по тому, кто каким проектом занимается. В этом случае в каждом подразделении окажутся представители всех специальностей. В обоих этих случаях каждый сотрудник подчинен руководителю своего подразделения, и тот отвечает за все вопросы, связанные с работой данного сотрудника.

Но и тот, и другой способ организации несут в себе принципиальные внутренние ограничения. Рассмотрим это на шуточном примере. Предположим, мы решили производить табуретки. Нанимаем дизайнера, разрабатывающего модель, инженера-прочниста, отвечающего, чтобы табуретка не сломалась, технолога по деревообработке, цех по производству, маркетологов и специалистов по рекламе. Все вместе они произвели табуретки, которые стали пользоваться успехом на рынке. И мы решили начать производить еще и стулья. Кого необходимо нанять? Всех тех же, но уже для стульев. А потом еще и тумбочки.

И каждый раз, объединяя людей в коллективы по принадлежности к проектам, мы создаем избыточность. Ведь при том, что для каждого товара необходим весь спектр специалистов, специалисты эти не работают одновремено, и каждый из них часть времени простаивает. Например, пока еще только работает разработчик, технологу еще нечего производить, а рекламному отделу еще нечего рекламировать. Далее, разработчик будет «простаивать» пока не наступит время обновлять модель. Да и постоянное оттачивание своих профессиональных качеств для каждого из специалистов затруднено, потому что окружен он не коллегами, а представителями других специальностей. Зато уж менеджменту не представляет труда держать каждого сотрудника сфокусированным на проекте.

А как можно избежать простоя сотрудников? Один способ — это поручить кому-то одному вести весь проект от «а» до «я». Правда, при этом мы скатываемся на тот уровень эффективности, который был у человечества до того, как оно придумало разделение труда. Тем не менее, предложение это не столь очевидно будет отвергнуто, если речь идет о биотехнологических компаниях. Во многих из них до сих пор принято, чтобы один и тот же исследователь и те же его лаборанты вели проект и на всех его стадиях. В результате, если кто-то прекрасно работает с ДНК, но хуже с белками, он будет делать и то, и другое, при том, что его коллега имеет навыки и приоритеты как раз в обратном порядке. Зато интересно: каждый сам проходит через завязку, кульминацию и развязку проекта. Жаль, правда, что развязкой слишком уж часто не приходится гордиться.

Другой попыткой избежать простоев является объединение дизайнеров вместе в один отдел, инженеров — в другой, технологов — в третий. При этом руководителю отдела становится легко поддерживать профессиональный уровень каждого сотрудника. Однако может ли он контролировать прогресс каждого дизайнера, учитывая, что один занимается табуретками, другой — стульями, третий — тумбочками? А если надо еще и помочь дизайнеру найти общий язык с инженером и технологом… Получается, что при росте компании и большом количестве проектов менеджмент коллективов, организованных по профессиональной принадлежности, становится неэффективным.

Матриксная система предлагает выход из создавшейся ситуации. При матриксной системе управления каждый сотрудник живет сразу в двух измерениях. С одной стороны сотрудники объединены в подразделения, в которые входят представители каждой конкретной профессии. С другой стороны каждый проект имеет своего руководителя, и в том, что касается работы по данному проекту, представители всех специальностей, привлеченные к работе, находятся под его менеджментом.