Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы - [6]
Регламентация деятельности функции внутреннего аудита
Деятельность функции внутреннего аудита должна определенным образом регламентироваться[2]. Следует заметить, что слово «регламент» многие понимают как письменный свод неких правил и установок, регулирующих деятельность. Однако это заблуждение, ибо лексическое значение данного слова не уточняет способ представления.
Сложно представить успешное ПВА, большая часть процессов которого осуществлялась бы произвольно[3]. В практике чаще всего встречаются три вида регламентов:
• устав (положение о) подразделения внутреннего аудита;
• регламент взаимодействия с другими подразделениями;
• руководство по осуществлению проектов внутреннего аудита.
Устав (положение о) подразделения внутреннего аудита. Устав, по определению, представляет собой основополагающий документ для функции внутреннего аудита. Согласно Международным профессиональным стандартам внутреннего аудита положение о подразделении внутреннего аудита «…является внутренним документом, определяющим цели, полномочия и обязанности подразделения внутреннего аудита. В положении о внутреннем аудите определяются статус внутреннего аудита в организации, включая характер функциональной подотчетности руководителя внутреннего аудита совету; объем и содержание деятельности внутреннего аудита, закрепляется право доступа к документации, сотрудникам и материальным активам при выполнении соответствующих заданий». Мне всегда нравилась основная идея данного документа – снять раз и навсегда глобальные вопросы в отношении функции внутреннего аудита в компании (что должна делать, на что имеет право). Однако в российской реальности применение подобного положения имеет особенности. Во-первых, применять его в полной мере можно только в пределах того юридического лица, в котором оно было принято. Формально, если объект аудита не является с юридической точки зрения частью упомянутого юридического лица, то и следовать установкам положения о подразделении внутреннего аудита он не обязан. Во-вторых, положение во многих случаях содержит довольно общие формулировки, которые легко могут быть интерпретированы по-разному. В-третьих, подобные положения часто имеют ограниченную юридическую силу или не имеют ее вовсе, что затрудняет их использование. В основном это обусловлено несоблюдением норм российского законодательства, регулирующих деятельность акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью. Например, в положении указывается, что ПВА подчиняется аудиторскому комитету. Однако такой комитет еще не создан, так как совет директоров либо еще не рассмотрел данный вопрос, либо не обладает полномочиями создавать подобные комитеты, либо не уполномочен утверждать никакие внутренние регламентирующие документы компании. Также не стоит забывать, что сам аудиторский комитет является в определенном смысле аморфной структурой – с точки зрения российского законодательства такой структуры вообще не существует, и, даже если такой комитет создается, он не имеет права самостоятельно принимать никаких решений, а должен транслировать информацию и свои оценки совету директоров. Это снижает эффективность работы аудиторских комитетов хотя бы потому, что окончательное мнение всегда за советом директоров.
Регламент взаимодействия с другими подразделениями. В данном регламенте можно прописать различные нюансы действий объекта аудита в ответ на действия ПВА. Например, можно определить следующие моменты:
• обязанности объекта аудита по обеспечению команды внутренних аудиторов рабочими местами установленного формата;
• обязанности объекта аудита по предоставлению информации в ответ на запрос ПВА в течение установленного времени;
• обязанность ПВА направлять запрос в соответствие с прописанной процедурой;
• обязанность ПВА предоставлять результаты проектов внутреннего аудита на рассмотрение руководства объектов аудита до их передачи другим адресатам;
• обязанность объекта аудита формировать план исправительных мероприятий по завершении проекта внутреннего аудита и согласовывать его с ПВА;
• обязанность объекта аудита обеспечить присутствие сотрудников, присутствие которых считается обязательным, по мнению ПВА.
В целом основной целью такого регламента является регулирование ключевых точечных организационных моментов, связанных с осуществлением основной функции внутреннего аудита. Разумеется, в условиях российской реальности наличие регламента не гарантирует его исполнения. Однако в одних случаях регламент может служить просто памяткой для сотрудников объекта аудита, а в других – действенным механизмом повышения эффективности работы ПВА (при условии, что регламент утвержден отдельным организационно-распорядительным документом, подписанным как минимум руководителем организации).
Руководство по осуществлению проектов внутреннего аудита (audit manual). В отличие от предыдущих двух документов данное руководство является исключительно внутренним регламентом. Основная его цель – регламентировать порядок осуществления подпроцессов и процедур в рамках процесса внутреннего аудита, а также во многих случаях методологию их осуществления. Другими словами, данный документ описывает, что и как делать до, во время и после выполнения проекта внутреннего аудита. Он формируется на усмотрение руководителя ПВА. Руководство частично решает задачу профессионального инструктажа, а также способствует унификации деятельности ПВА. Для относительно небольших по численности ПВА, в состав которых входят внутренние аудиторы высокой квалификации, составление руководства не имеет особого смысла. Однако крупным аудиторским подразделениям, особенно где высока текучесть кадров и работают аудиторы с разными уровнями подготовки, руководство может быть очень полезно. Разумеется, все зависит от качества подготовки документа. На подготовку более-менее вменяемого руководства для крупного правильного аудиторского подразделения (практикующего риск-ориентированный подход к аудиту) с нуля требуется не менее шести месяцев работы одного хорошего методолога.
Вы думаете, что знаете, как работает Ваш мозг? Тогда почему беспомощны во время страхов, тревог, волнений, переживаний, душевных терзаний или ревности? Или почему не управляете настроением, реакциями и процессами формирования собственных реакций? А потому Вас специально этому не обучили, чтобы легко управлять. У современной психологии тоже нет ответов на эти и многие другие вопросы. Например, до сих пор не существует точного и процессуального определения того, что такое "отрицательная черта характера".
Это новое учение о менеджменте, созданное на основе 30-летнего управленческого опыта автора и последних научных исследований в области биологии, нейробиологии, эндокринологии и позитивной психологии. Виталий Антощенко проводит ревизию общепринятых, консервативных подходов к управлению и предлагает новый взгляд на работу с людьми, исключающий выгорание руководителя и создающий рабочую среду, в которой сотрудники инициативно действуют на благо бизнеса. В центре новой идеологии — понятие Власти, но не как инструмента насилия, доминирования и принуждения, а как инструмента создания и удержания баланса.
Довольный клиент обязательно вернется снова. Чтобы клиент был доволен, необходимо создать высокий уровень сервиса. Но как добиться от сотрудников настоящего, искреннего отношения к клиенту?. Максим Недякин – консультант по вопросам сервиса и развития компаний, имеет огромный практический опыт. В книге он подробно разбирает примеры управления российскими компаниями и рассказывает, как создать по-настоящему клиентоориентированный сервис без использования жестких регламентов и наказаний.
Каждый из нас попадает в такие ситуации, когда нужно произнести убедительную и развернутую речь – на экзамене, на деловой встрече или в дружеской компании. Эта книга поможет научиться достойно выходить из положения, ведь она рассказывает о технике речи. Слушатели узнают, как поставить дыхание и голос, выработать хорошую дикцию и правильное произношение, а также многое другое. В заключении также даются упражнения, которые помогут голос речь более звучным и красивым. Книга незаменима для преподавателей, журналистов и всех, чья работа связана с публичной речью.
Ежедневно мы сталкиваемся с десятками задач, большинство из которых просто не замечаем: однажды мы их решили и при повторных ситуациях действуем по шаблону. По-настоящему думать мы начинаем, когда сталкиваемся с задачей, не имеющей однозначного решения. Такие ситуации выбивают нас из колеи. Говорят, что правильно поставленная задача – это половина успеха. На самом деле правильно поставленная задача – это бóльшая часть решения, а часто уже и само решение. Есть технологии и инструменты, которые помогают формулировать нужные вопросы и правильно ставить задачу.
Практичные рекомендации мирового эксперта, которые помогут собрать сильную и результативную команду. Почему так важно окружать себя самыми лучшими? Потому что именно решения, связанные с людьми, определяют, будет бизнес успешным или провальным. Чтобы добиться успеха, нужно найти людей с высоким потенциалом, помочь им вписаться в вашу команду и развивать их. Этот рецепт успеха очевиден — и тем не менее лишь немногим менеджерам удается реализовать его. Эксперт по поиску персонала с мировым именем Клаудио Фернандес Араос в своей книге описывает основные препятствия, которые мешают принимать результативные решения, связанные с кадрами, и предлагает системные проверенные решения. Короткие и емкие эссе, объединяющие двадцатилетний опыт автора, актуальные исследования в менеджменте и психологии и кейсы, помогут вам: определить свои ошибки в подборе персонала; нанимать лучших людей; выявлять и использовать сильные стороны ваших сотрудников; создать сильную и успешную команду. Для кого эта книга Для владельцев малого бизнеса, менеджеров любого уровня и сотрудников, отвечающих за подбор и наем персонала.