На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов - [54]

Сочувствующий руководитель уделяет много внимания эмоциям подчиненных. Он делает все возможное, чтобы все сотрудники ощущали свою значимость для компании. При правильном применении этот подход порождает доверие и очень эффективен. К сожалению, такие руководители тратят слишком много времени на лирические разговоры, и это тормозит работу. Если у вас сочувствующий руководитель, постарайтесь использовать некоторые элементы его стиля: будьте дружелюбны, слушайте, что он говорит, и старайтесь понять, что чувствуют коллеги. Но не стоит забывать о работе. Будьте готовы устанавливать сроки реализации проекта – например, можете вежливо упомянуть, что вынуждены покинуть совещание через полтора часа, чтобы позвонить клиенту.

Осторожный руководитель предпочитает проверенные методы и минимизирует риски. Он организован и работает медленно, но верно. Именно у такого руководителя лучше всего учиться: просто берите с него пример. Будьте организованны и приходите на совещания подготовленными (например, можете прочесть заранее переданный вам материал). Осторожный руководитель неэффективен, когда нужны серьезные изменения. Если вам кажется, что пора менять методы работы, а руководитель с этим не согласен, опишите ему ситуацию, уделив особое внимание управлению рисками, и дайте ему время все обдумать. Вы должны быть терпеливы, когда просите осторожного руководителя что-то изменить.

У одержимых руководителей очень высокие требования как к себе, так и к подчиненным. Они фокусируются на мелочах и огорчаются из-за любого упущения. Их грубый стиль – следствие сильного волнения по поводу их собственных результатов, и иногда они не догадываются, как их поведение влияет на остальных. Взаимодействовать с таким руководителем сложно. Вам придется упорно работать, чтобы собрать необходимые данные и узнать все детали проекта. К сожалению, даже если ваши результаты высоки, одержимый руководитель, скорее всего, вас раскритикует. Единственный способ снять стресс в таком случае – пожать плечами и смириться с тем, что руководство никогда не будет вами довольно. Но если вы слишком часто слышите критику, стоит поговорить с руководителем. (О том, как начать такой разговор, я расскажу в параграфе «Сложный в общении руководитель».) Если стиль его поведения не изменится, ищите другую работу.

Успешное партнерство с руководителем

Любой руководитель будет ценить вас за стабильно высокие результаты – желательно в срок и в рамках бюджета. Руководство прислушивается к тем, кто хорошо работает, и дает им бо́льшую свободу. Оно может повысить вам зарплату, перевести на более высокую позицию или предложить выгодные проекты.

Но вы должны быть частью команды. Качественно выполняйте все задания, которые поручает вам руководитель, даже если вам нелегко. Например, в SEC мне часто приходилось в сжатые сроки заполнять отчеты для судов и правительственных учреждений. Все благодарили молодых адвокатов, когда те делали копии, скрепляли или отправляли их по почте. Но адвокат, который сам не готов выполнять эти простые задания, сразу завоевывает плохую репутацию: все считают, что он важничает.

Убедитесь, что руководство знает о ваших успехах: сообщите о своих достижениях, особенно перед аттестацией или распределением премий. Я всегда прошу подчиненных присылать мне письма со списком их достижений за определенный период. Благодаря этому я точно знаю, что не упущу ничего важного, когда буду анализировать их деятельность или выписывать премию. Составьте такой список, даже если руководство вас об этом не просит. Не скромничайте, иначе руководитель может просто не узнать, чего вы добились.

Руководителям не нравятся сотрудники, которые не показывают ожидаемых результатов. Ключевое слово – «ожидаемых». Если руководитель ждет от вас многого, скорее всего, он будет разочарован. Поэтому либо обещайте меньше, либо делайте больше: как правило, руководители не жалуются, если сотрудники превосходят их ожидания!

Если, на ваш взгляд, проект не принесет выгоды, заблаговременно предупредите об этом. Руководители не любят неожиданных долгих задержек или невыполнения заданий. Такие проблемы сами по себе неприятны, а если руководителя о них не предупредили заранее – неприятны вдвойне. Если он в курсе проблем, то, возможно, пересмотрит цели проекта, найдет новые ресурсы или достойный выход из положения. По крайней мере он не будет давать невыполнимых обещаний топ-менеджменту.

Если вы предупреждаете руководителя о серьезной проблеме, предложите несколько вариантов смягчения возможных отрицательных последствий. Обозначить проблему, не предложив решения, слишком просто. Постарайтесь мыслить творчески. Если вы понимаете цели проекта, то наверняка придумаете, как еще можно достичь результата – например, получить контроль над совместным предприятием, заключив выгодные контракты и назначив топ-менеджеров, даже если по закону ваша компания не может владеть контрольным пакетом.

Кроме того, вы должны взять на себя ответственность за проблемы при выполнении проекта. Меня всегда раздражало, когда кто-то из подчиненных винил во всем других людей или внешние обстоятельства. Есть огромное различие между объяснением и оправданием. Можно объяснить ситуацию, упомянув несколько факторов, которые и привели к серьезной проблеме. Но они не оправдывают вас и не освобождают от ответственности за задержку или невыполнение задания. Ваша непосредственная обязанность – прогнозировать и планировать, учитывать возможные неблагоприятные обстоятельства.