На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов - [50]

Определение показателей результативности – хорошее упражнение. Часто его следствием становится командное обсуждение основных целей проекта. Ваше мнение будет решающим. Но лучше, чтобы подчиненные сами определяли показатели результативности проекта. Как я уже говорил, команда активнее старается достичь тех целей, которые она сама перед собой поставила.

Рассмотрим пример выбора нового производственного участка. Вот возможные показатели результативности:

• доля клиентов, которым можно доставить продукт в течение дня;

• финансовые показатели, например стоимость земельных участков, налоговая ставка и средняя зарплата;

• лучший показатель доступности персонала – время, затраченное на наем первых 10 специалистов с необходимыми навыками (например, инженеров-химиков). Если у вас есть доступ к базе данных о специалистах, можете, например, выяснить, сколько инженеров-химиков проживают в регионе.

Не все показатели одинаково важны. Вы должны объяснить подчиненным их приоритетность. Это поможет команде понять взаимосвязь между ними – например, открытие завода в другом городе может положительно повлиять на один показатель и при этом отрицательно – на другой.

Обдумывайте все показатели, особенно самые важные, чтобы достичь своей цели. Если показатели необоснованны, ваш проект с самого начала обречен на провал. Есть много книг и статей об экономической обоснованности{102}. Но вам нужно убедиться, что вы правильно понимаете суть показателей и не заставляете сотрудников принимать неверные решения.

Некоторые неудачные показатели подразумевают избирательное отношение к обязанностям. Представьте, что вы мэр города. Для снижения уровня преступности вы решили начислять работникам прокуратуры вознаграждение пропорционально количеству судебных дел, по которым вынесен обвинительный приговор. Вам кажется, что для прокуроров это будет хороший стимул находить надежные доказательства. Однако через несколько месяцев выясняется, что многих ответчиков отпускают до суда: работники прокуратуры теперь стараются избегать сложных дел.

К некоторым количественным показателям, например звонкам и количеству завершенных ремонтных работ, избирательный подход применяется чаще всего. В таких случаях нужно использовать несколько показателей с поправкой на риск и с учетом сложности задачи. Тогда сотрудники не будут выбирать только простые задания.

Другие показатели могут и вовсе ввести в заблуждение. Например, задача интернет-маркетинга – увеличить число посетителей сайта. Но иногда сложно измерить количество просмотров страницы. Сайт может быть настолько неудобен, что посетителю придется просмотреть восемь страниц, чтобы найти интересующую его информацию. Отлично, вы получили восемь просмотров! Но клиент в вас разочаровался.

3. Обеспечьте подчиненных необходимыми ресурсами

После определения целей проекта и показателей нужно убедиться, что у подчиненных есть доступ к ресурсам, необходимым для реализации проекта: денежным средствам, персоналу и оборудованию. Во многих компаниях, к сожалению, бюджет ограничен и ресурсов не хватает. Если в вашей организации сложилась похожая ситуация, вы как руководитель должны сократить объем проекта или пересмотреть его целесообразность. Иначе вас ждет провал, а подчиненные будут недовольны.

Обеспечьте подчиненным и нематериальную поддержку. Будьте готовы помочь им в решении сложных задач. Однажды, когда я был президентом Fidelity Investments, CIO[57] спросил меня: как лучше составить отзыв о работе управляющего портфелем ценных бумаг, чьи результаты за последний год были ниже запланированных. Я помог ему решить проблему, объяснив, что даже у самых гениальных управляющих иногда бывает спад активности. Это помогло CIO вступить с управляющим в долгий конструктивный диалог, а моего участия в этой беседе не потребовалось.

Вам, возможно, придется помогать подчиненным и в решении конфликтных ситуаций с другими отделами. Вы как руководитель обладаете необходимыми полномочиями и можете влиять на важные решения, которые принимаются в вашей компании. Предположим, отдел персонала установил ограничения на сумму, выплачиваемую новому сотруднику в качестве компенсации расходов на переезд. Ваш помощник хочет нанять отличного специалиста, который умудрился купить дом в Калифорнии в начале 2008 года, когда цены на недвижимость в этом штате были очень высокими. Сегодня дом в Калифорнии стоит дешевле, чем в Бостоне, куда сотрудник должен будет переехать. Чтобы убедить сотрудника переехать в Бостон, руководству придется в виде исключения снять ограничения на компенсацию за переезд.

4. Контролируйте, но не подавляйте

Этот аспект принципа «управления личным пространством» – самый сложный для большинства руководителей: дать подчиненным возможность самостоятельно принимать решения. Топ-менеджерам кажется, что они этот принцип уже освоили: они не требуют предоставлять таблицы в определенном формате и не контролируют каждый шаг сотрудников. Если они не обладают типичными признаками микроменеджера, то даже не допускают мысли о том, что в стиле их работы элементы микроменеджмента все же присутствуют.