Мысли стратегически. 500 вопросов инвесторов и алгоритмы ответов на них - [25]

Где выдержать? Где включить вторую космическую?

Сегодня дилемма заключается в следующем: где выдерживать, а где включать вторую космическую? Ответ очень простой: если развитие идет ускоренно, можно добавлять ускорение, если комок противоречий очень сложный, скорее всего, его разрешение потребует взвешенного подхода и оценки риски. Но это не значит, что нужно складывать руки и откладывать решение. При любой непонятной и сложной ситуации необходимо написать план выхода из ситуации и следовать ему. И чем точнее и быстрее реализация плана, тем дешевле выход из кризиса. Но что обычно мешает реализовать задуманное?

Проекция. Ошибочное приписывание другим своих непризнанных чувств, порывов и мыслей. Детское мышление или стиль незрелой личности, обычно полагающей, что другие должны чувствовать так же, как они.

Отрицание. Член команды, прибегающий к этой защите, не может принять аспект реальности, очевидный для остальных.

Вытеснение. Обычно за отрицанием следует вытеснение, люди просто начинают забывать, ощущать необъяснимые провалы в памяти. Они часто упускают из виду то, что им просто неинтересно. Это никак не связано с важностью и актуальностью этой работы или этого продукта.

Иногда случается реактивность, выражающаяся в постоянном восхищении теми, кто совершенно ненавистен. Чем это заканчивается? Отсутствием результата.

Самое интересное, это, безусловно, рациональное объяснение.

Этим защитным механизмом умело жонглируют лучшие управленцы, но уже неактуальные для новой экосистемы. Этот процесс подразумевает сложную конструкцию заботы о собственных интересах. Высокий интеллект топ-менеджеров и управленцев в органах государственной власти может быть ловушкой на пути принятия нового решения. Знания не всегда помогают меняться, иногда наоборот выстраивается четкая логическая цепочка, обосновывающая стояние на одном месте.

Такое явление еще называют „синдром устрицы“. Этот моллюск должен принять лишь одно важное решение в жизни — где поселиться. Решив это, устрица крепится головой к камню и остается там до конца своей жизни. Так, целая плеяда экспертов высказывалась против сланцевой нефти и газа, сегодня забравших хорошую долю рынка. Или вопреки экспертным мнениям, компания „Тойота“ поддержала стратегию развития и инвестиций в электромобили и обогнала на горизонте двух лет „Мерседес“.

Это примеры, которые у всех на слуху. Чаще сталкиваешься с финансовыми директорами, которые используют старые инструменты поддержки в виде банковского кредитования, имеющего прямую связь с залоговой массой и существенно ограничивающего возможности маневров для компаний, отрицают новые, как движение в сторону, разработки инновационного продукта и получение статуса резидента Сколково с льготами по уплате налогов на десятилетний период. Инструмент привлечения финансирования через выпуск корпоративных облигаций также известен только узкому кругу игроков на бирже. Большим достижением российского бизнеса стало то, что бухгалтеры перестали сдавать отрицательные балансы и бояться, что за положительный баланс нужно отвечать.

Эта ситуация, существующая на российском на рынке, является следствием низкой финансовой грамотности, отсутствия финансовой стратегии увеличения стоимости компании как главного kpi команды и целой цепочки защитных реакций, начинающейся со слов: „А зачем нам это всё нужно?“ — и заканчивающееся так: „Нас всё устраивает“. Кого нас? Что всё? На какой период? А вы видели своих конкурентов? Заметили, что они увеличили региональную сетку вдовое?»

Более очевидные защитные реакции — это гнев, насилие, клевета, сплетни и черный юмор, менее — альтруизм как замещение работы над своими ошибками частым спасением других.

Любимой многими является регрессия. Когда текущий конфликт, давление, степень нарастающей сложности проекта вызывают сильный стресс, то человек мысленно возвращается к ранней модели поведения, которую до этого забросил как неэффективную или незрелую. Или конверсия — это процесс трансформации того же психического конфликта в физические симптомы, ведущие к разного рода телесным заболеваниям.

Далее следуют более понятные реакции, как подавление и изоляция. Последний термин понятен и идентифицируем, так как личность закрывается от проблем и путей их решения, это быстро считывается командой.

Подавление более интересно и не сразу идентифицируемо, так как участник команды или государственный служащий на протяжении нескольких лет блокирует свою энергию и инициативы, способные положительно повлиять на проект в силу разного рода причин, иногда просто считая себя недостойными лучшей жизни или неготовым выйти на более глобальный уровень, но для внешних игроков выглядит экспертом с энтузиазмом, не достигающим результата.

Итак, главный критерий того, что вы во власти защитных реакций — это отсутствие результата. Одни участники обвиняют кризис в провале сделки или проекта, другие могут отрицать снижение выручки, сообщая, что производство еще держится, третьи утонули в личной неуверенности, четвертые стравливают участников коллектива, и только успешные игроки преодолевают себя, изобретают новые модели поведения или продукты, рискуют, инвестируют в другие направления.