Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски - [47]
В действительности перераспределение ресурсов — одна из главных задач руководства. Одно дело, когда корпоративное руководство собирает всех глав подразделений и отделов и поручает им лично проследить, чтобы отныне вся организация делала все возможное в направлении улучшения. И совсем другое дело, когда корпоративному руководству нужно решить, какую функцию или операцию сделать приоритетной с точки зрения распределения средств и персонала. Ясно, что эти виды управленческих действий различаются.
Представьте, что над компанией висит невидимый резервуар, в котором находится 250 млн долл. свободных средств (рис. 13.2). Стратег должен решить, какие краны открыть и насколько, чтобы максимально увеличить прибыль компании. Как стратег может определить, какое распределение ресурсов будет наиболее эффективным?
По моему опыту, когда у компании имеется, скажем, 250 млн долл. для инвестиций, эти средства обычно распределяются по подразделениям бюрократическим путем, без учета общего баланса в корпоративном хозяйственном портфеле. Но один раз в 5-10 лет вопрос о том, сколько денег вливать в каждую область, подробно анализируется. Как правило, происходит основательный пересмотр существующего распределения ресурсов, без опоры на прошлые критерии (процесс, родственный бюджетированию с нуля). В этом
 |
Рис. 13.2. Распределение средств |
случае препятствия для роста прибыли могут быть классифицированы с точки зрения дисбаланса в любом из упомянутых выше видов технологии, а поиск узких мест должен быть основан на анализе компании в целом.
Второй подход к технологическому дисбалансу затрагивает не вопросы акцента, а вопрос выбора. Другими словами, какую технологию — полупроводники или схемотехнику, ядерные реакторы или судостроение — следует выбрать, чтобы добиться роста или повышения рентабельности компании в целом. До недавнего времени корпоративному руководству было позволительно мыслить «не по существу». Но сегодня изменившиеся условия требуют сосредоточенности при определении приоритетов и вдумчивости при перераспределении корпоративных ресурсов.
На международной арене происходят фундаментальные изменения, которые больше не поддаются объяснению с позиции противостояния Востока и Запада, Севера и Юга или других простых концепций. Одно из последствий таких перемен заключается в том, что сегодня очень трудно получить точную, надежную информацию, необходимую для принятия долгосрочных стратегических решений. В 1959 г. Гилберт Кли, впоследствии управляющий директор McKinsey & Company, ввел термин «мировое предприятие». В основе концепции мирового предприятия лежала смелая формула: закупать сырье там, где оно дешевле, производить там, где самая низкая зарплата, и продавать там, где самые высокие цены. Опираясь на эту концепцию, американские транснациональные корпорации столь успешно проникли и укоренились на европейских рынках, что некоторые европейцы испуганно заговорили о фактическом захвате Европы американцами (le defi americain — американский вызов).
Гилберт Кли и сторонники его теории исходили из того, что традиционные жесткие границы, разделяющие страны — США, Великобританию, Японию и т.д., устарели, и корпорация может зарабатывать по-настоящему большие прибыли только при условии, что рассматривает весь мир как единую арену для бизнеса.
В середине 1980-х гг. стало очевидно, что мир больше нельзя рассматривать с такой простой, унитарной точки зрения. В каждой стране своя система налогообложения, свои законы и своя идеология. Представление о мире как едином рынке кажется сегодня старомодным. Слишком многие факты подтверждают его несостоятельность.
— Американские производители полупроводников, которые переместили свое производство в Юго-Восточную Азию, где низкие зарплаты, почти все были вынуждены прекратить свои операции или перевести их обратно домой. Компании, которые остались дома, успешно выжили, потому что сама отрасль стала больше капиталоемкой, чем трудоемкой.
— Практически все японские компании, которые начали работать в Испании, желая воспользоваться преимуществом низких затрат на рабочую силу, потерпели неудачу.
— Американские и японские компании, пришедшие в Португалию с целью построить производственные плацдармы в Европе до создания Европейского экономического сообщества, также потерпели неудачу почти во всех случаях.
— В настоящее время большинство компаний, работающих в Южной Америке, предпочитают финансировать свои дочерние предприятия за счет привлечения местного капитала, сокращая свою долю инвестиций.
Мир 1980-х — это раздробленный мир. Его нельзя рассматривать как единое экономическое пространство, для которого компания может сформулировать единую глобальную стратегию. По сути без досконального изучения каждого из более чем 150 независимых государств, которые сегодня образуют наш мир, эффективное проникновение на зарубежные рынки вряд ли возможно. В 1960-е гг. таких ограничений почти не существовало, а в тех редких случаях, когда они все-таки были, их можно было безопасно игнорировать.
