Созданиеатмосферычестности,открытостиивзаимопомощи
Автократический стиль руководства. Низкий уровень лояльности фирме.
Жизнь только сегодняшним днем, выполнение лишь краткосрочных задач.
«Авральный» стиль работы.
Излишне жесткие правила внутреннего распорядка.
Отсутствие обратной связи.
Неучитывание различий между людьми.
Плохие возможности для продвижения по службе.
Враждебная по отношению к коллегам атмосфера.
Большая текучесть кадров и прогулы.
Проблемы с финансированием.
Стиль руководства, направленный на устранение последствий, а не причин тех или иных злоупотреблений.
Наличие руководителей (менеджеров) с импульсивным, бесчувственным, слишком эмоциональным или подавляющим других характером.
Атмосфера соперничества, причем недружелюбная. Недостаточная профессиональная подготовка кадров. Отсутствие четких должностных обязанностей. Плохой стиль общения.
Каждый из этих элементов вносит свой вклад в создание такой атмосферы, в которой могут встречаться злоупотребления и мошенничество. Так, например, во время авралов появляются дополнительные возможности для неблаговидных деяний. Когда срочно готовится к сдаче какой-либо проект, обычно забывают обо всех привычных контрольных мероприятиях. Срочно добываются подписи на закупки непонятно чего. Платежи проводятся в спешке, часто без необходимых документов. Записи часто делаются задним числом, вспомнить потом, что они означают, бывает просто невозможно. Быстро перемещаются материалы, с ними становится легко манипулировать, их можно просто незаметно припрятать. Часто никто не
353
Предупреждениемошенничества
знает, кто за что отвечает. Не так давно мы беседовали с одним бухгалтером крупной компании, который рассказал, что за последний год в его фирме были выявлены три большие аферы. Две из них, каждая из которых обошлась в миллионы долларов, имели место тогда, когда фирма спешно заканчивала выполнение срочных заказов.
На каждый из приведенных выше элементов можно было бы привести огромное число примеров, но мы ограничимся лишь двумя. Первый из них касается неадекватной оплаты труда, а второй — неоправданного планирования финансовых показателей.
Один из давно работавших в фирме сотрудников считал, что он – на хорошем счету, но никакой прибавки к зарплате давно уже не получал. Зарабатывал он 30000 долларов в год и полагал, что вполне заслужил 10% прибавки. Поэтому он стал присваивать себе 250 долларов в месяц, что составляет как раз 10% от зарплаты. Его моральные устои допускали кражу именно такой суммы, которую, как он считал, ему задолжали, и ни цента больше, иначе ему пришлось бы считать себя заурядным вором.
Руководителю подразделения одного крупного консорциума был сказано, что вверенный ему участок на будущий год должен увеличить доходы на 20%. Когда он понял, что поставленных рубежей ему достичь не удастся, то он стал фальсифицировать свои отчеты, завышая активы. Он решил, что лучше уж быть нечестным, чем не выполнить поставленную задачу.
Фирменный «кодекс чести*
Третьим фактором в создании атмосферы честности, открытости и взаимопомощи является наличие четко определенного и всеми соблюдаемого «кодекса чести» данной фирмы (компании, организации). В литературе по формированию нравственных устоев говорится, что если вы хотите, чтобы кто-либо был честным, то вам нужно четко определить и продемонстрировать образец честного поведения. Мы уже останавливались на роли примера в создании соответствующей трудовой атмосферы. Фирмам, которые собираются успешно предупреждать случаи злоупотреблений, следует также предусмотреть создание своей собственной программы по моделированию соответствующего поведения, известной как «кодекс чести». Подобный четко определенный нравственный кодекс должен ясно опреде-
354
Созданиеатмосферычестности,открытостиивзаимопомощи
лять, что допустимо, а что — нет. Служащие и работники фирмы, периодически прочитывающие и подписывающие подобный кодекс, лучше понимают разницу между правильным и неправильным поведением. Четкие формулировки такого уложения сводят на нет всякие оправдания типа «это совсем не так серьезно», «если бы вы знали, как эти деньги мне нужны, вы бы меня поняли», «я никому не причинил вреда», «каждый немного нечестен» или «я это только одолжил на время». Когда фирма четко определяет пределы допустимого и требует, чтобы все работники подписались под ее требованиями, последние осознают, что мошенничество для данной фирмы неприемлемо, что нечестность — это для данной фирмы весьма серьезно и что «одолжить» что-либо здесь нельзя. Подобные «кодексы чести» расставляют все точки над i.
Программы помощи сотрудникам (ППС)
Четвертым фактором при формировании атмосферы честности, открытости и взаимопомощи являются программы помощи сотрудникам. Один из трех элементов мошенничества, как мы уже знаем, — это давление внешних обстоятельств, которого, по мнению данного человека, он вынести не может или не знает, как с ним справиться. Фирмам, которым удается помочь своим сотрудникам в решении их проблем, удается, как правило, избежать и злоупотреблений с их стороны. Программы помощи сотрудникам (ППС) помогают им бороться со своими пагубными привычками (к алкоголю или наркотикам), с приверженностью к азартным играм, решить проблемы денежного характера, а также здоровья, семьи и т. п.
