Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены - [82]

4. Убедитесь в том, что межфункциональная команда регулярно проводит встречи и задает правильные вопросы. Предложите им вопросы, которые должен задать генеральный директор, их мы перечислили в конце глав 4–12. Будьте готовы к тому, чтобы критически оценить работу каждой команды и проверить, что у них есть надежные данные по сегментации рынка, ценности клиентов и их готовности платить.

5. Оцените успех нового продукта с помощью всех ключевых показателей эффективности, которые вы выделили. Не забудьте о продажах, производстве и клиентах, не ограничивайтесь только финансовыми показателями (см. главу 12).

6. Составьте график мониторинга, чтобы оценить результаты относительно продуктов, которые прошли через процесс монетизации. Нужно определить, что получилось, а что нет, и что вы сделаете иначе в следующий раз.

Этап масштабирования завершается после того, как вы допишете все документы и планы и проведете через процесс монетизации несколько новых продуктов. Если все сработало так, как мы надеемся, то у вас будут успешные результаты, которые помогут на следующем этапе: закреплении нового процесса, чтобы не вернуться к старым методам разработки новой продукции.

Часть 2: закрепление

Чтобы создать культуру, которая впитает в себя девять правил монетизации, нужно для начала составить тренировочный план и план по управлению изменениями. Вам понадобится тщательно подготовить все свои команды к выполнению всех девяти правил. Нужно подумать, каких компетенций не хватает (особенно в производстве, маркетинге и продажах), и разработать тренинг, чтобы восполнить провалы.

Внедрить новый процесс разработки продукции, особенно в компаниях, которые на протяжении многих лет изобретают новую продукцию и извлекают из нее прибыль уже устоявшимся способом, будет нелегко. Ваш план управления изменениями не должен недооценивать сопротивление, с которым придется столкнуться. Не позволяйте индивидуальным целям и задачам отложить или подорвать переход к новому процессу. Для каждого отдела компании нужно составить план преодоления сопротивления, в котором следует отметить: а) почему изменения необходимы; б) что предстоит сделать и в) как это сделать.

В конечном итоге, если вы хотите, чтобы ваша компания приняла девять правил монетизации, каждый, кто играет свою роль в успехе нового продукта, должен понимать, почему необходимы столь радикальные изменения.

Однако изменения начинаются с вас. Подайте пример. Посещайте собрания по разработке новой продукции и задавайте сложные вопросы. Постоянно подчеркивайте, насколько важно разрабатывать продукты и выводить их на рынок именно таким способом.

Приводить успешные примеры – самый эффективный способ подчеркнуть, насколько важна монетизация инноваций по тем принципам, которые мы рекомендуем. К счастью, успешные примеры у вас под рукой, так как вы провели успешные испытания пилотной версии продукта.

Кроме того, иногда придется говорить «нет». Практически в каждом процессе разработки продукции, который мы наблюдали, были живые мертвецы, отбирающие ресурсы, силы и внимание у более достойных кандидатов. Пора избавиться от них.

Чтобы отсеять нежизнеспособные идеи, нужна не только смелость, но и опыт. Один из самых эффективных способов – составить список самых дорогостоящих живых мертвецов в портфолио вашей компании. (Вы знаете, о чем мы говорим; вы ведь читали главу 2.) Убедив компанию отсеять эти предложения, вы, по сути, создаете подходящую культуру для рождения успешных инноваций. Конечно, в этой культуре уже недопустимо говорить «да» каждой новой идее (или функции продукта). Можно сказать, что это культура, где старый процесс одобрения «да/может быть/нет» уступает место новому процессу «нет/может быть/да». Теперь каждому продукту придется заслужить выход на рынок. Это принцип Porsche, как мы рассказывали в предыдущей главе.

Когда корпоративная культура строится по принципу «да/может быть/нет», это кажется намного увлекательнее. Однако если каждая идея получает зеленый свет и вы проводите ее через весь процесс, к тому времени, как вы решите сказать «нет», будет слишком поздно: поезд ушел – как и ваш продукт.

Наконец, нужно вознаграждать людей, которые создают продукты, получающие одобрение клиентов, потому что они опирались на мнения клиентов, чтобы выбрать необходимые функции продукта и рассчитать цену. Чтобы поощрять подобные стремления и принципы, нужны «дисциплинарные меры» для тех, кто занижает цели нового продукта – его рыночный потенциал, то есть показатель того, сколько рынок готов платить за него, и т. д. Огромное число менеджеров занижают цели для новых продуктов – предлагают низкий план дохода, неоправданно низкие цены – в надежде на то, что больше клиентов купят их продукт. Но занижая цели, менеджеры отдают прибыль, которая по праву принадлежит вашей компании, клиентам в виде непродуманных скидок.

Вы думаете, это правильно? Мы считаем, что нет. Следите за тем, чтобы потенциал продукта не занижался и не раздувался.

Девять ошибок внедрения процесса монетизации новой продукции (и как их избежать)

Изменения, которые мы рекомендуем в этой главе, вряд ли будут приняты с распростертыми объятиями всеми сотрудниками вашей компании, которые участвуют в разработке и коммерциализации новых продуктов. Даже не надейтесь. За последние тридцать лет мы наблюдали эти девять ошибок. Предупрежден – значит вооружен.