Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены - [12]

Этот хитрый метод может перерасти в полноценную спасательную операцию, по мере того как организация теряет способность контролировать цену или наложить какие-либо ценовые ограничения. В худшем случае финансовый отдел и команда ценообразования столкнутся с требованием клиентов еще больше повысить скидки, и цена устремится вниз, не давая компании возможность замедлить или остановить падение. (В главе 12 мы обсудим методы коррекции, помимо снижения цен, при низких изначальных продажах. Сразу урезать цены – худший вариант.)

Как вы понимаете, отсутствие ограничений на этапе разработки продукта приводит к нагромождению лишних функций. Производственные компании больше всего подвержены стремлению «добавить еще и это». Производители полупроводников, к примеру, регулярно выдают продукты с избыточными функциями; иногда в технических требованиях к продукту указаны сотни характеристик.

Однако организации из многих других отраслей попадают в ту же ловушку. Например, кабельное телевидение США. В течение многих лет операторы, которые предлагали сотни каналов, страдали от лишних функций: клиентам нелегко было выбрать, какие из многочисленных премиальных каналов им нужны. Поэтому большинство провайдеров составили несколько пакетов услуг, включив в каждый из них ряд премиальных каналов. Это упростило клиентам процесс принятия решения.

Каждый день мы сталкиваемся с продуктами, которые перегружены ненужными функциями. В отрасли финансовых услуг их немало – например, розничные банки, которые предлагают услугу перевода денежных средств, кредитные карты, брокерские услуги, обмен валюты и многое другое. Или зайдите в магазин электроники и попросите консультанта объяснить чудо-особенности телевизора с высоким разрешением. И посмотрим, сможете ли вы их запомнить. Или зайдите в магазин бытовой техники и порадуйтесь характеристикам новой высококлассной стиральной машины. Если вы похожи на среднестатистического потребителя, то, скорее всего, вам понадобится не больше 20 % этих функций.

Причина такого переизбытка в отсутствии ограничений со стороны инновационной команды. Они не могут остановиться, придумывают все новые и новые функции, которые кажутся им очень привлекательными. Отсутствие дисциплины приводит к переизбытку функций, который, в свою очередь, приводит к чудовищным скидкам, уничтожающим все мечты о прибыли.

Однако лишних функций можно избежать. Придется проектировать продукты по другим принципам – в зависимости от нужд потребительских сегментов, опираясь на потребности каждого сегмента и готовность платить за продукты, которые удовлетворяют эти потребности. Подробнее об этом в главе 5.

Второй вид. Заниженная цена: когда просишь слишком мало

Никто не захочет продавать свои идеи дешево. Продукты с заниженной ценой не раскрывают ни рыночный потенциал, ни ценовой потенциал. Компании недооценивают рыночные возможности и цену, которую можно было бы назначить, обкрадывая самих себя. А потом с грустью анализируют, что могло бы быть, если бы они действовали умнее.

В случае с заниженной ценой неудачу трудно отличить от успеха. Мы работали с производителем комплектующих деталей из Кремниевой долины, он продавал внутренние детали для карманных цифровых устройств. Эта компания, изо всех сил боровшаяся с конкуренцией, разработала продукт следующего поколения, который гарантировал не постепенное совершенствование, а существенное преобразование. У этого революционного продукта не было аналога на рынке. Компания установила цену 85 центов – на 25 центов больше, чем продукт прошлого поколения, опираясь на свой традиционный метод «издержки плюс».

Один из самых взыскательных клиентов компании, известный производитель бытовой электроники, захотел включить этот компонент в свою новую линию премиальной продукции. Производитель компонента выдохнул с облегчением и устроил праздник по поводу того, что удалось выполнить внутренний план по продажам. Откупорили шампанское. Но некоторые сотрудники компании понимали, что праздновать-то нечего. Они знали, что компания могла бы установить для крупного клиента намного более высокую цену за такой важный компонент. Продукт действительно давал уникальное преимущество, но стремления его производителя оказались слишком скромными.

Отсутствие амбиций дорого обошлось компании, когда задним числом она все-таки провела анализ процесса разработки нового продукта, включая ценообразование. Анализ показал, что новая деталь позволила ключевому клиенту повысить цену на $50 по сравнению с ценой на предыдущую версию продукта, и надбавка была связана в основном с функциональностью, которую обеспечила новая деталь. Очевидно, что, назначив цену 85 центов, производитель детали получил лишь крохотную часть стоимостной надбавки, которую он же и принес клиенту. Запоздалый анализ также показал, что производитель детали мог установить цену $5 (то есть 10 % ценности, которую он принес клиенту – производителю бытовой электроники). Следовательно, компания потеряла огромные деньги.

Производитель комплектующих деталей не задумался над вопросами: «Какую ценность этот продукт принесет нашим клиентам и их клиентам и какой процент этой ценности мы могли бы получить?» Вместо этого компания задала другие вопросы: «Во сколько обойдется производство этого продукта и какую минимальную маржу нужно добавить к этой цифре?»